财务人员在企业中角色定位---过程监控---职责升迁

财务人员在企业中角色定位---------过程监控职责升迁财务部宋树军西北轴承股份有限公司引言CEO为什么要“谋杀”CFO按照美国法律，如果查出假账，CEO最高可能获刑20年，而杀一个人可能也就判10年。于是有一个笑话说，美国公司如果被发现做假账，CEO想少坐牢的方法就是把假账销毁，把CFO杀掉，这样的话，可以判10年。这不是分析美国的犯罪动机，而是在描述很早前在英国《经济学人》杂志中的一个“CEO谋杀CFO”的漫画，可见，财务管理对一个企业来说是多麽的重要。中国很久远的古代，创造的汉字就说明了财务的重要，“財務”----资源、人、沟通博弈、规律法则、实施执行。财务职责升迁的必然性财务对业务过程的监控财务管理的效益体现议题：引言一位会计朋友的自述：90年代中期，一位朋友的单位上了软件，他对软件的应用得心应手。当时的他仅仅掌握了软件的基本操作，而没有做更深的研究……06年的时候，当他去一家外资企业面试时，面对老板提出的问题茫然了……要求通过他的努力把企业应收账款、存货占用降低的一个指定水平要求参与对其他部门业务考核，如业务员的应收账款及明细的考核？要求定义考核指标.如应收周转、存货周转、应付差错率等要求加快企业内资金周转水平作为军师能随时提供财务决策数据作为公司财务数据的出具者有义务监管财务报表的合理性（业务的合理性）。……我的朋友惊诧----怎么两个公司财务工作差距那么大啊.财务职责升迁的必然性一次周五晚上与一位朋友聚餐，是某企业财务主管，吃饭时发现其精神疲惫，席间接到3个电话。第一个电话是销售主管询问一笔客户的应收帐款到底有多少，与业务员汇报的有出入，主管怀疑有问题；第二个电话是供应商打来核对账款金额不一致的原因；第三个电话是公司的会计们在加班，打电话抱怨成本核算的数据不准确，而且月底结帐及相关公司考核统计报表也交不了差，要求领导明天加个人手。这位财务主管诉苦说经常为了处理这些问题发愁，可都是和财务相关的，他又躲不掉。。。一位财务主管的苦恼作为财务主管您也遇到过吧？这些问题与财务都有关系，怎么处理？处理有什么困难？发愁啊，这么多问题！9%9%16%66%22%交易业务处理报表编制管理控制决策支持18%10%50%交易业务处理管理控制报表编制决策支持国内中小企业国际化企业关注点：目前西轴财务人员的现状，都是掉在了财务核算工作中了，而在管理与决策参谋上的作用很少。为什么少是因为没人带队，没多思维。根据相关统计，越来越多的财务人员把精力投入到管理控制和决策支持上，从管理中抓效益是必然的趋势财务职责升迁的必然性经济环境造就企业成本、利润压力客户对企业的要求越来越高：交期、价格、服务传统管理思维和手段难以实现上级的愿景集中流程管控重要信息的共享程度：物品、库存、业务进度信息不共享造成的损失：计划失准、反应迟缓、责任不清编码的唯一与规范性基础资料的完整组织职责与权限规范管理信息共享基础管理关键业务问题的处理销售业务采购业务库存业务生产业务多独立组织远程与异地管理集中财务集中采购、销售、计划集中控制企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中会存在有常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转•目前西轴处于规范管理阶段•货、款、票的管理是规范性管理的重点•西点名言：不受监督的地方就会有黑暗企业规范管理问题财务人员是企业规范管理的主力军财务工作的三个层次创造效益（创新者）业务监控（管控者）记账核算（熟练工）基本职能发展趋势价值体现大财务财务职责升迁的方向：1、过程监控：对于业务过程的监督与控制2、职责升迁：通过职责升迁实现自身价值带来价值财务职责升迁是企业发展阶段的必然要求。财务工作转型的必然性财务对业务过程的监控财务管理的效益体现议题思考：财务对业务环节的管理监控有哪些？财务对业务环节的管理监控应收账款监控管理损耗监控生产监控核心监控点采购结算监控企业常见的管理困惑亲兄弟明算账—为什么？案例：“亲兄弟明算账”这个案例是广西南宁一家农产品生产加工企业和农产品经销企业之间的纠纷，两家企业的老板是亲兄弟，哥哥做农产品加工，弟弟负责农产品经销，兄弟俩创业7年，从农民成功转型为乡镇企业家，旗下的企业经营效益都不错。今年两兄弟因为一件事情闹翻了，哥哥把弟弟告上了法庭。原因是什么？原来哥哥拿着一堆发货单找弟弟要货款，这些发货单是7年以来两兄弟公司之间交易产生的，大概有70多万的货款。哥哥说弟弟欠他70多万货款一直没给，弟弟反驳说：“70多万的款早都清了，哪儿欠那么多钱。”。我们能控制客户欠款总额吗？如果能，那能控制欠款期限吗？我怎么办呢？应收账款管控应收账款管理困难的问题账龄我们能知道吗，我们怎么控制呢？为了核实应收、催缴货款，销售、仓库、财务反复对账，时间长，工作累，我们怎么办呢？公司有信用控制体系吗？信用控制能控制到发货吗？我们坏账严重到什么程度？什么原因造成的呢？开了多少次会还是没办法解决!!!思考：您怎么控制应收账款呢？根源分析与对策－应收账款应收账款管理问题分析：客户数量稍多，多次交易，就难以搞清什么时间该收哪笔钱；一客户多次交易，都有帐期（使用信用额度），并且每笔钱不一定一次性付清，即使能搞清信用总额度，也很难搞清哪笔业务已超信用期限；缺乏信用标准，不能管控客户的信用额度同时不能管控信用期限；应收账龄信息搞不清,其问题根源是销售,仓库财务之间对不清账,影响了个部门正常运作,领导不能正确决策.客户多个合同，这次回款到底是回的那一笔合同的款项。目前西轴没有相应规定。财务的肯定对!仓库的对!案例销售账对吗?根源分析与对策－应收账款事前控制：对客户、业务员、部门进行分等级、额度、期间的控制，建立应收款提前预警机制；事中控制：控制给超信用的客户发货，要经过更高级别的审批。审批时参考客户信用额度的余额；事后分析：通过应收账龄、欠款分析等，分析应收款的时间周期及客户的应收、已收、预收等情况；出具相应的文件制度对销售应收进行监管；建立销售合同管理机制，监控合同执行。应收账款管理困难的问题如何解决这些问题呢？思考：财务对业务环节的管理监控有哪些？财务对业务环节的管理监控采购结算监控管理损耗监控生产监控核心监控点应收账款监控付款管控采购付款控制的问题进行结算时，能随时对应上每笔业务的到货、入库、发票吗？供应商多次订货、分批发货时，搞得清哪一笔业务是否付款，付了多少吗？预付款冲抵的是那一笔业务呢？有没有多付零头现象？供应商多报送货数量能否发现?多送货多结款能否发现,退换货之后能否对得清每笔业务的执行情况?这批材料到货了吗吗,是不是多付零头了思考：有无付款制度？执行难度多大？案例根源分析与对策－采购付款控制采购付款控制问题分析：订单、到货、发票之间关系复杂，不是简单的一对一关系，并且随业务发生而实时动态变化采购付款方式多样化，有预付款冲抵，有按发票付款，有按到货付款，有按账期付款，有采购价格调整的，这些因素易造成业务与账务不一致案例钱好像又不对啊根源分析与对策－采购付款控制如何解决这些问题呢？采购付款控制的问题建立信息共享机制，保证财务、采购沟通出具相应的文件制度对采购应付进行监管；建立采购合同管理机制，监控合同执行老兄，这笔钱还不到期思考：财务对业务的管理监控有哪些？财务对业务过程的监控应收账款管控管理损耗监控采购结算管控生产监管核心监控点财务工作转型的必然性某金属加工厂业务开展一向很顺利,订单也源源不断.公司内部也有相应的基本运作制度.但是09年的某一天,老板看报表时发现财务年中报表和盘点报表老是有盘亏或者是盘赢现象.经过和相关部门检查发现以下问题.1,票据丢失现象严重,2.货物丢失现象严重损失.3.财务账面上现实有丢钱的现象4.车间废旧品丢失等例如公司主要的贵重金属紫铜常有账实不相符现象.而目前铜的价格每吨4万-6万左右.对于一个年营业额只有2000万的公司来说,财务对账不平特别是重要的原材料账实不相符,意味着公司内部存在很大的管理漏洞和利润损失.于是老板召集全体中层开会,大家互相绞尽脑汁还是想不出办法,眼看本季度奖金要全部泡汤.如何应对?一位存货财务的苦恼作为存货财务和老公司板您也遇到过吧？这些问题与财务都有关系，怎么处理？处理有什么困难？盘亏了难道奖金要泡汤吗?企业内部管控企业内部管理损耗监控丢钱、丢票、丢货：公司偶尔会发生以上现象，此类现象往往不是日常发生的，而是通过其他事件给“扯”出来的？钱、票、货月月盘点，但一盘就头大，因为总会有盘盈盘亏，但又道不明理不清。公司狠抓成本，但是浪费依旧，突出的表现就是三多：多领料、多开票、多付款。直接浪费与间接浪费两手抓，两手都没抓好我多么希望有个好的财务团队啊…思考：贵公司有没有管理损耗？解决？又没对上帐，不拿白不拿^_^企业内控问题根源分析合同—项目—发货的关系为一对多合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存业务不敢扩大，控制不了，风险更大(麻将游戏互相欠款案例)合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货……结算方式多样Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……根源分析与对策－企业内控如何解决这些问题呢？企业管理损耗的问题仓库账财务账企业大帐销售账业务帐合一、可及时核对事中监控思考：财务对业务的管理监控有哪些？财务对业务过程的监控应收账款监控管理损耗监控生产成本监控核心监控点采购结算监控只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.看别人的理念为什么谈成本？无论如何、无论在什么情况，企业要想生存、发展，首先必须获得利润；没有利润，企业就是去了生存的最起码的条件。在不同的历史时期，企业计算利润的方式是不一样的：售价=成本+利润（计划经济时代）售价-成本=利润（市场经济时代）售价-利润=成本（精益管理时代）成功的企业都有各自成功的秘诀，失败的企业各有各不同的难处；但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做（我们财务内部就存在）认识浪费体积小的轴承，却用大料钢材生产不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理经营计划预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理计划预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理时间管理TQC活动财务工作转型的必然性财务对业务过程的监控财务管理的效益体现议题财务人员的效益贡献思考：效益三杠杆与财务监控的关联降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度加强采购价格控制加强采购数量控制制定合理的采购生产计划分析呆滞积压存货保质期预警减少报废减少资金占用减低银行贷款掌握真实库存成本制定合理的计划库龄分析与库存预警销售订单成本预