绩效考核制度

绩效考核制度第一章总则第一条为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《绩效考核制度》。第二章考核的目的与原则第二条考核目的一、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。二、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标，为公司员工奖惩提供参考依据。三、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段，不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。四、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力。五、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队。六、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。第三条绩效考核的原则一、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。二、制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政部是本制度执行的管理部门，负责绩效管理制度的拟定、修订与完善，以及考核结果的组织评价与追踪。三、定期化原则：绩效考核根据不同部门与分工，采别采取月度、季度、年度的周期考核。第三章考核范围与组织领导第四条考核范围一、考核范围包括：公司总经理、副总经理、董事长助理、部门各部长、部门主管（组长）、部门员工。二、不在本制度考核范围的包括：兼职人员、实行固定薪酬的一线员工、实行计件核算的个人或班组、实行分包核算的班组、实行单独考核方案的班组或个人。第五条组织领导一、公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作，考核小组由总经理任组长，小组成员由各部副总、行政部长组成。副总级由总经理与董事长共同考核，总经理由董事长组织股东会考核。二、考核小组工作职责:（一）组长负责主持每月、每季考核总结会，对上期考核工作总结，布置下期各部门工作重点。（二）负责组织考核制度的讨论、修改及监督实施。（三）负责各部门考核结果的评价。第四章考核周期与考核形式第六条考核周期一、公司实行定期考核制度，并分为月度、季度、年度考核，月度考核在每月（季）末至下月（季）初进行，年度考核在次年初进行。二、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第七条考核形式按照部门分工不同，分别以上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等不同形式考核。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第五章考核办法与内容第八条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合评估等办法，具体根据日常工作记录、财务数据、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第九条考核内容一、部长级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分。其中：所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位管理职能履行情况、工作业绩、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工《岗位绩效考核表》。二、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、工作业绩、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工《岗位绩效考核表》。三、营销人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。四、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容，其中：营销人员每超额完成目标销售额10万元加1分，每低于最低销售额10万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第十条专项考核一、试用期考核（一）对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;（二）对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;二、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。三、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。四、调任考核因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。第十一条考核程序一、月、季、年度考核开始前，由行政部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关《绩效考核表》。二、考核对象准备自我总结和鉴定，并进行自我评分，经有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写《绩效考核表》汇总到人事部。三、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司考评小组审核考核结果。四、考评小组根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。五、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。六、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。第十二条考核结果及运用一、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:（一）考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;（二）90分考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资85%;（三）80分考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资70%;（四）60分考核总分≥50分，不合格，当月实发绩效工资40%;（五）50分考核总分，较差，不合格，当月不计发绩效工资。二、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。三、副总级以上年薪制员工，每月、季度考核结果不影响每月工资发放，但会作为年终考核的重要组部分，占年终考核权重的70%，副总经以下员工，每月根据考核结果计发绩效工资，每月、季考核结果将作为年终评选、效益奖金、晋升的主要依据。第六章考核标准第十三条考核标准制定依据根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每月、季、年工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。第十四条考核标准一、考核权重公司对员工的考核采用百分制的办法。公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。部长级以上:定量考核70%，定性考核30%。部长级以下生产岗位:生产时期，定量80%，定性20%部长级以下非生产岗：定量30%，定性70%部长级以下营销岗：定量80%，定性20%。营销岗的提成激励办法不在本制度之列。二、定量考核（一）中层干部:部门重点工作完成的质量和数量。包括：总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门目标计划与重点工作;每周例会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。（二）其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。（三）定量考核标准说明1、部长级以考核项目分值比例由考核小组确定。各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关领导10分。2、评分小计=考核小组评分×80%+自评分20%3、考核会制定目标时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，每次由考核小组扣当事人考核分值5分。4、定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失2000元以上)，或存在重大安全隐患，本部门当月定量考核积分为零。5、考核小组要确定各部门每周、月、季重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由行政部备案。6、对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣分管副总10分;执行不全面，效果不明显扣5分。7、下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。8、上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:（1）工作过程的正确性。（2）工作结果的有效性。（3）工作方法选择的正确性。（4）工作的改进和改善。（5）解决问题的能力。（二）定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则、责任意识、个人品格等软指标)。第七章附则第十五条本制度属于公司行政部薪酬管理制度的重要组成部分，其解释权归公司行政部，版本如有修订，请以最新版本为准。第十六条本制度经公司办公会审议通过，经董事长终审后实施。本制度自下发之日起执行。