运用平衡计分卡提升企业战略执行力整体解决方案案例

1运用平衡计分卡提升企业战略执行力整体解决方案案例目录一项目背景与概况.........................................................................................................................2二项目主要阶段与发展过程.........................................................................................................2三平衡计分卡理念导入阶段.........................................................................................................33.1对平衡计分卡的导入进行正确定位...............................................................................33.2合作伙伴的选择..............................................................................................................43.3组建项目团队..................................................................................................................43.4编制项目计划..................................................................................................................5四平衡计分卡体系建立阶段.........................................................................................................64.1开发公司战略图与计分卡...............................................................................................64.2开发业务单位、职能部门战略图与计分卡...................................................................74.3建立基于平衡计分卡的战略管理机制...........................................................................74.4华清弘iBSC战略管理软件的实施...................................................................................8五平衡计分卡体系核心应用阶段...............................................................................................105.1战略执行过程管控........................................................................................................105.2战略回顾会的重要意义.................................................................................................10六平衡计分卡深化应用与提升(二期)........................................................................................116.1链接战略与运营，推进与其他管理体系的深度整合.................................................116.2建立基于平衡计分卡的计划管理体系.........................................................................126.3推进绩效考核与平衡计分卡的对接.............................................................................136.4导入战略门户软件........................................................................................................13七项目成果...................................................................................................................................142一项目背景与概况本案例中的客户公司(简称A公司)为华清弘公司两年多前的“咨询+软件”一体化项目客户。A公司是一家覆盖“研发-生产-营销”全价值链过程的中大型企业，现有员工数千人，各类在制产品共计300多个品种，营销网络覆盖全国及部分海外区域。A公司近年来锐意进取，不断突破发展瓶颈，先期公司投入巨大精力提升了产品研发能力，后期又对营销模式不断变革，并引入精益制造提升生产能力，公司的业务也得到迅猛发展，随着公司规模的不断扩大，虽然过去以来在不同环节进行了不断的管理改造与变革，但在对公司整体经营运作的把控上越来越感到缺乏有力的抓手，为此，公司高层一直在寻找合适的解决方案。后来，公司高层了解到平衡计分卡方法，并通过与我们的沟通交流，发现这就是他们一直在试图寻找的答案：以战略执行力的建设为入口，使集团总部、子公司、二级部门直至关键岗位等公司的各个层面，使不同的业务单元、以及研发、生产、营销等业务部门到人力资源、财务、IT等职能支撑部门都能紧密围绕“一个目标”转，这个目标就是公司整体的战略目标，并通过平衡计分卡的导入为抓手，在不同层级和不同环节进行战略执行力建设的具体落实，通过强化战略执行力，最终形成公司整体一盘棋的高效管控体系，从而极大提升对公司整体经营运作的把控能力。故此，A公司最终决定引入华清弘公司基于平衡计分卡的战略执行力整体解决方案，通过“咨询+IT”一体化项目，帮助集团形成一个以战略管理为中心的经营管控体系与战略执行平台，透过该体系与平台，使得各层级各环节都非常清晰在达成公司整体战略目标中各自的目标和关键工作重点是什么，并将这些目标和关键工作自动转化到各自的日常工作中，并使其执行过程透明化，并形成定期分析与改进的管理闭环，从而极大提升公司整体协同作战能力。二项目主要阶段与发展过程如今，平衡计分卡体系已在A公司运行近3年了，同时该体系也已成为公司最重要的经营管控体系与执行管控平台，其发展过程至今也基本经历了4个阶段：31.理念导入阶段：这个阶段主要是A公司自身在内部进行交流的过程，明确推进管理变革的重要性和紧迫性，并学习和了解平衡计分卡的基本内容。2.体系建立阶段：(历时大约3个月)这个阶段主要是华清弘顾问帮助A公司开发和建立平衡计分卡战略管理体系的过程历时大约3个月，覆盖集团总部、子公司和二级部门战略图和计分卡的开发，并在不同层级均构建了战略传递、战略衡量和战略监控的管理机制；3.核心应用阶段：在体系建立起来后，A公司重点推进平衡计分卡在战略传达、沟通、分解、及执行过程监控与分析方面的作用，并对前期体系开发过程中没有发现的一些问题进行调整，这个阶段A公司大约经历了半年多时间。4.深化应用与整合提升阶段：全面推进其他管理体系与平衡计分卡战略管理体系的对接，尤其是与计划预算体系、绩效管理体系的融合。三平衡计分卡理念导入阶段3.1对平衡计分卡的导入进行正确定位虽然公司已有部分高层意识到提升公司整体经营管控能力的重要性与紧迫性，但对如何提升大多数人还欠缺思路与共识。为此，公司专门召开了几次会议，一方面对大家进行重要性与紧迫性的传达，一方面借此帮助大家理解和学习平衡计分卡，并在此过程中使大家清楚的认识到公司将推进新一轮的管理变革，并对导入平衡计分进行了正确的定位：
导入平衡计分卡的目的，是为了提升集团的整体战略执行力，帮助集团形成一个以战略管理为中心的经营管控体系，而不是简单的将平衡计分卡用于绩效考核；
以平衡计分卡的导入为抓手，建立集团统一的战略执行管控平台，4统一各层级、还环节对战略的理解与沟通、分解与执行、监控与分析、评价与改进；
运用平衡计分卡逐步推进公司其他管理体系的融合，虽然公司过去以来已建立了计划预算、考核、流程改进等体系，但这些体系基本都处在各自分散运行的状态，没有一个明确的主线将其整合串接起来；3.2合作伙伴的选择本次项目对A公司整体经营管理能力的提升至关重要，因此A公司对合作伙伴的选择也提出了很高的要求，最终华清弘公司由于以下的出色能力而成为A公司的合作伙伴：
华清弘同时具备平衡计分卡专业咨询能力与自主软件产品，可提供咨询+软件高度一体化的战略执行力整体解决方案，可同步推进咨询体系建立与IT系统的同步实施，确保A公司在咨询结束后得到的不是一堆制度和文件，而是已通过IT系统落地的直接可运行的系统；
华清弘核心顾问曾长期任职于平衡计分卡创始人卡普兰教授亲自领导的咨询机构，是中国极少数深入理解卡普兰原创精髓的顾问之一，可确保A公司正确导入平衡计分卡，建立领先的以战略管理为中心的经营管控体系与战略执行平台；
华清弘顾问在项目结束后仍将对客户的运行状态进行持续跟踪，确保客户平稳的跨过新方法体系导入过程中必经的控制与稳定阶段，进入到可自我持续改善的过程中;
华清弘顾问将通过“OneTeam”的工作模式，在项目过程中进行有效的知识转移，培养出A公司的内部顾问团队;3.3组建项目团队成功的平衡计分卡项目并不是一个开发设计衡量指标的绩效考核项目，而5应是一个组织变革过程，所以在实施过程中高层管理人员对项目的持续支持和参与是项目成功不可或缺的关键成功因素。在整个项目中还需要顾问方与客户方人员的紧密配合，客户方的管理人员从项目中的学习和配合开始，通过实践逐渐在内部形成一个能够持续推进平衡计分卡管理的组织。为此，A公司与华清弘一起组建了高效的项目实施团队，以确保项目进程的有效组织和管控。3.4编制项目计划在项目启动初始，双方便一起制定了“咨询+IT”一体化项目实施计划，并编制每周滚动计划、项目进展汇报、管理会议等多种形式沟通项目进度、解决项目问题、进行员工培训知识传递，确保了项目进度的可控性和项目成果的高质量交付。6四平衡计分卡体系建立阶段4.1开发公司战略图与计分卡在项目启动后的第一个阶段内，华清弘顾问与客户项目小组通过对A公司内外部资料调研和审阅、高中层访谈等过程设计开发了A公司战略图和计分卡的初稿，并组织全体中层以上干部进行了两天的正式研讨，通过这一过程对公司战略方向和关键目标，以及战略性行动方案和衡量指标进行了显性描述和量化定义，帮助公司上下统一思想形成战略共识。74.2开发业务单位、职能部门战略图与计分卡接下来，华清弘顾问与A公司共同通过平衡计分卡分解流程，纵向分解以及横向协同，将公司战略图与计分卡向下逐级分解到分子公司与部门。通过逐级开发平衡计分卡，实现了公司战略目标的层层分解，明确了从公司到部门各级、各环节的战