规范化管理的五个过程

规范化管理的五个过程规范化管理示意图岗位职责服务对象满意日常工作的过程控制建设循环过程目的实现地税使命工作流程检查评价改进规范化管理的五个过程工作分析岗位职责（规范化建设阶段）流程分析工作流程（规范化建设阶段）过程控制（日常管理与服务）检查评价（日常管理与服务）持续改进（日常管理与服务）岗位职责之一职责的由来职责的由来例:信息报道的职责组织使命战备目标部门职能岗位职责地税使命形象更新形象公关信息报道岗位职责之二部门职能分配是否合理（横向）1.是否有“三不管”？如税务系统中标杆数据由谁收集？2.是否有职能重叠？培训中心办公室法规处税政一处征管处监察室后勤中心人事处信息中心税政二处税政三处岗位职责之三部门职能识别是否完整（纵向）1.有无全方位识别？如：后勤服务中心为实施消防管理职能，有无明确消防培训、应急预案等职能内容？2.有无从PDCA循环的角度识别完整？3.有无考虑异常与特殊状态下的职能？如在紧急情况下的公众公关职能。岗位职责之四职能性质是否明确职能按性质分为：主管（归口管理）、分管、执行（承办）、参与、协助等。有无构筑跨部门职能实施体系，形成团队合力。岗位职责之五岗位设置是否合理岗位设置原则为：因事设岗、按事分类、便于分工、分担合理。同时岗位应结合实际进行设置，岗数与实际人数相协调。通过岗位设置实现“以人为主体的分工”向“以职能为主体的岗责体系”的转变。岗位职责之六职责描述是否具体职责描述应覆盖岗位的主要职能，包括管理与执行的事项、参与和协助的主要事项等。职责描述用词（动词）有：指导、制定、分析、确认、监控等。领导的职责工作人员的职责岗位职责之七工作要求是否全面应针对不同的职责设置相应的工作要求，从频次（时间）、内容等方面进行描述。工作要求是检查工作是否到位的标准。工作要求是日常工作的备忘录。岗位职责之八能力要求是否适宜岗位的能力要求应突出岗位个性，如人力资源管理岗位应具有沟通能力。适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的岗位上。能力要求是自我提升能力的方向。能力要求是打造“学习型机关”的基础。岗位职责小结通过对岗位职责的规范，明确“我”做什么？为什么做？做到什么程度？等等通过对岗位职责的规范，实现：任务使命应付转变务实被动主动随意规范《职位说明书》只是载体工作流程之一有无识别关键流程流程：工作按时间顺序、空间展开。有无区分出关键流程、一般流程和辅助流程。关键流程：形成组织核心竞争力的流程，或对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。（80/20法则）工作流程之二关键流程是否得到了规范与设计流程规范：针对具体的流程制定相应的管理和作业标准，使之运转规范化。针对关键流程进行流程分析、诊断和重新设计。流程设计：致力于使增值活动以最高效率方式开展，而非增值活动控制到最少。工作流程之三服务流程设计程序服务需要制定服务大纲设计服务流程制定流程规范要满足的两个方面：制约因素：如法律法规、技术条件、财务约束等。目标：有效性、效率、适宜性。工作流程之四服务需求模式对流程设计的要求流动型需求。流程重复，要求程序流畅且高效。如税务登记、纳税申报等业务。间歇型需求。随时启用提供不同服务的流程，要求快速响应。如减免税审批、开办培训班等。偶然型需求。采用项目管理方式，强调过程的有效性。如主题活动、信息化建设等。工作流程之五流程重新设计的原则始于服务对象的原则。深度理解与全面把握服务对象的需求，且始终围绕于该需求。整体服务的原则。即整合全系统的资源，以流程突破部门界限。服务重心前移原则。将服务对象需求尽可能地在前端予以满足。以价值为导向的原则。关注内部运作效率和有效性的原则。以人为本的原则。工作流程之六始于服务对象的原则流程始于服务对象需求，而非内部管理便利。因为内部传统思维方式和观念并未完全转变，一些原有的过时的管理假设与限制没有被打破。因此，很多时候我们还是很重视内部管理规则，而真正为服务对象解决问题却被忽视了。工作流程之七以价值为导向的原则蚁群效应:减少工作流程中的多余。它们工作很讲流程，但对流程的认识直接指向工作效率。控制可否改审批制为备案制？可否改前置审批为结果检查？能否将工作区分为日常与例外两种情形，用不同方式进行控制？工作流程之八流程是否最优流程优化：在满足约束或限制条件的前提下，设计流程，使流程的消耗最低、增值最大、流程运转的稳定性和可靠性最高。流程优化的方法有：清除、简化、整合、自动化。工作流程之九E（Eliminate）清除的方法清除：对地税系统现有流程内的非增值活动予以清除，合并同类活动。对关键流程进行思考：“这个环节为何要存在？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它可行吗？”。工作流程之九E（Eliminate）清除的方法清除的对象：重复的活动。如发票领用资格的审定。反复的检验。跨部门的协调。如税源调查。工作流程之十S（Simplify）简化的方法简化：在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。简化对象：表格。或表格设计上就有许多重复的内容。程序。一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。信息流。不流畅、低效。工作流程之十一I（Integrate）整合的方法对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足服务对象需求。活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。团队。围绕某项工作组成团队，形成“责任团队”。这样使得信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。服务对象（流程的下游）。和纳税人的内部资信进行整合。工作流程之十二A（Automate）自动化对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。累与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集、整理与分析。加强对信息的利用率。工作流程之十三E（Establish）填补在实践中，不能只是象ESIA强调的那样做“减法”，地税系统还一定需要做“加法”，即“填补”增值的活动。工作流程小结流程管理应实现“职能为中心”向“流程为导向”的工作方式的转变。流程管理不是规则至上流程管理不能以邻为壑过程控制之一过程控制定义过程控制：确保工作按预设的程序、要求展开。过程控制的目的：过程稳定确保质量过程控制之二控制些什么控制过程要素：输出（结果）输入（要求）Withwhat用什么WithWho由谁做Where什么环境下Whatresult测评方法人工具环境测评How如何做方法过程活动Withwhat做事的依据法律法规过程控制之三如何进行过程控制P策划：包括制定方针、目标、计划书、管理项目等；D实施：即落实具体对策；C检查：把握对策的效果；A处置：总结成功的经验，形成标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决。PDCAPDCA循环工作检查之一何为工作检查工作检查实质上就是对各种大小流程的绩效进行的检查评价。流程绩效评价：流程输出持续稳定满足输入要求的程度，流程目标的实现情况。流程绩效目标：成本、效益、时限、工作内容的准确性、内外服务对象的满意度等。工作追求是效果而不是结果。检查评价是管理信息的来源。工作检查之二检查评价方法三检制：自查。个人或团队（部门）对自身工作成果的检查。互查。工作流程中下一环节对上一环节的检查。专项检查。以组织名义开展的各项检查，如执法检查等。检查方法：审核过程、评估绩效等。持续改进之一持续改进不仅仅是个理念持续改进定义：不断提高实现目标的能力。持续改进意义：是组织存续的基础，是保持组织活力的保障。持续改进之二实施改进的条件1.突破权威暗示效应，开展全员改进。领导不会有错。如果发现领导有错，一定是我看错。如果我没有看错，一定是因为我的错，才害他犯错。如果是他的错，只要他不认错，那就是我的错。如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。2.突破路径依赖，跳出现有工作习惯与思维定势。持续改进之三行政部门改进的典范：雷纳评审1.选择评审对象。原则上政府各部都应评审。2.提出（质疑）问题。对自己长久习惯的工作和工作程序提出质疑。3.推动争论。鼓励不同意见，提倡争论，使不同意见充分展露。4.形成共识。评审员与被评审对象之间达成共识。5.实施改革。持续改进之四持续改进的方法：QCSTORYQCSTORY就是用讲故事的方法展开工作改进，在日本企业中得到广泛应用。①明确问题；②现状把握；③要因分析；④拟定对策；⑤实施对策；⑥确认效果；⑦标准化；⑧处置。规范化管理示意图岗位职责服务对象满意日常工作的过程控制建设循环过程目的实现地税使命工作流程检查评价改进规范化建设之一常态化管理分工与职责相结合.工作与流程相结合.检查与标准相结合.行为与理念相结合.规范化建设之二动态化管理文件的动态.要求的动态.思想的动态.规范是相对的,不规范是绝对的.总结：规范化管理是什么？是一种工作心态（主动、责任）是一种工作方式（PDCA）是一个持续改进的循环