通往世界级卓越质量之路

通往世界级卓越质量之路——中国企业如何用“零缺陷”挖掘管理背后的利润2007年，“中国制造”在世界范围内遭遇严重的质量诟病，利润持续摊薄。质量管理，事关企业的生存能力和长远发展。微利时代，企业如何通过质量管理，在企业内部赚取利润？“零缺陷”管理如何在企业有效执行？如果你关注自己企业的利润，或者对质量管理有困惑，1What’sworld-classquality？什么是世界级品质？2ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！-“我们都已经通过国际质量认证了!”-“我们都已经实施六西格玛了!”-“我们都已经实施精益生产了!”-“我们都已经实施CMMI了!”-“我们都已经实施质量奖了!”-“我们都已经实施TQC，TQM了!”-…Mind-setofQuantity质量的“数量心态”3ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！“Ifitisnotright，we’llmakeitright.”有一点小问题就是没有问题改过来，就更没有问题了！…And，4ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！…况且，我们的客户是我们最好的质检员！“而且，我们还保证提供最好的售后服务呵！”OurcustomersareourbestinspectorsWeknowQuality,ButWe’reHuman,Right?5ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！我们当然知道质量是生命，不过，我们毕竟是人嘛，难道不对？！QualityisJob#1…So，That’sCloseenough！…所以，99%已经是业内最高水平了，也可以说已经是世界级质量了，况且，我们还在持续改进啊！6ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！What’sWrongwithMadeinChina？然而，2007“中国制造”却风声鹤唳！国外：喧嚣vs国内：骚动死循环vs涅槃中国制造焦虑症：“创造”、“智造”、“质造”…7ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！中国品质怎么了？“MadeinChina,Everywhere,justWorld-classQuantity,notWorld-classQuality!”中国制造：数量vs.质量必然导致两种不同的心态：数量﹥质量质量问题数量化解决！8ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！“MadeinChina,Everywhere,justWorld-classQuantity,notWorld-classQuality!”中国制造：数量vs.质量必然导致两种不同的心态：数量﹥质量质量问题数量化解决！9ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！QUALITYMANAGEMENT•工长的管理•质量检验•SPC•TQC/TQM•ZD管理10（1）质量检验阶段•这一阶段的时间从20世纪初至30年代末，是质量管理的初级阶段。其主要特点是以事后检验为主体。在此之前的工厂的产品检验都是通过工人的自检来进行的。20世纪初美国泰勒（F.W.Taylor）提出科学管理理论，要求按照职能的不同进行分工，首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立了专职质量检验制度。这对保证产品质量起了积极的重要作用。质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格品进入下道工序或出厂，起到了把关的作用。•质量检验的专业化及重要性至今仍不可忽视。只是早期的质量检验主要是在产品制造出来后才进行的，即事后把关。在大量生产的情况下，由于这一质量管理只有检查的职能，仅起到挑出不合格产品的作用，它不能防止不合格产品的产生，又因事后检验信息反馈不及时所造成的生产瞬时损失很大，故又萌发出“预防”的思想，从而导致质量控制理论的诞生。11（2）统计质量控制阶段•统计质量管理（StatisticalQualityControl）简写SQC，是指20世纪40年代到60年代这段时间，统计质量管理的先驱是美国贝尔研究所的工程师休哈特等人。休哈特最早提出控制和预防产品缺陷的概念，并于1924年提出控制图法，首次成功地将数理统计用于质量控制中。•统计质量管理片面强调运用统计方法，而忽视了组织管理工作，因此不能代替质量管理本身。由于其片面性，统计质量管理严重影响了质量管理科学向深度和广度方向发展，从50年代中期开始，人们开始感到统计质量管理明显不能满足生产实践对质量管理的要求，并开始探索新的质量管理理论。12（3）全面质量管理阶段•全面质量管理（TotalQualityManagement），简写为TQM,其概念是由美国通用电器公司工程师费根堡姆于1960年首先提出的，并在1961年出版的《全面质量管理》一书中提出，要真正搞好质量管理，除用统计方法控制制造过程外，还需组织管理工作，对生产全部过程进行质量管理。他还指出执行质量职能是企业全体成员的职责。费根堡姆与米兰等一些著名质量管理专家建议用全面质量管理代替统计质量管理。全面质量管理的提出符合生产发展和质量管理发展的要求，很快为人们所接受，得到逐步普及和推广。经过20多年的实践，全面质量管理理论已经比较完善，在实践上取得了较大成功。•全面质量管理主要就是“三全”的管理，“三全”指：⑴全面的质量，即不限于产品质量，而且包括服务质量和工作质量等在内的广义的质量；⑵全过程，即不限于生产过程，而且包括市场调研、产品开发设计、生产技术准备、生产制造、检验、销售、售后服务等质量环的全过程；⑶全员参与，即不限于领导和质量管理人员，而是全体工作人员都要参加，质量第一，人人有责；此外，在质量改进的过程中还应采用多种多样的质量管理方法，质量管理不限于质量检验，而是采用SPC、实验设计DOE、质量功能展开QFD、质量经济学等多种有效方式来进行管理。13Managementandenvironment14管理的挑战管理：计划，组织，领导，控制。Vs变化1.来自世界的变化世界格局的变化网路改变了世界--危机管理2.“人”的变化--人受环境影响--期望变化PhilipCrosby：OnTheRoadtoComprehension克劳士比的思考与解读15TheTruthofbehindtheQuantity发现“数量心态”的真相！16ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！FTP:P1*P2*P3*P4AQLvs.ZD问题的根源何在？1.错误的假设：—统计学假设：第一次做对是不可能的，修修补补是可接受的—生活的假设：人非圣贤，孰能无过？没有人可以一次做对的于是，在做事或项目开始之前就把“修修补补”设计到工作程序中了，一旦出现“修修补补”的情况，也不会有什么大惊小怪，因为“生活原本就是这样啊”2.双重标准：我们对自己的和对工作的标准是不同的，我们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修补补”呢？！3.缺乏统一的工作准则：工作准则的模糊、不清楚，比如卓越、一流、世界级等等，必将使“修修补补”合法化；允许犯错误，就等于打开了“潘德拉之盒”，就会使工作中充满救火行为！17ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！AQL–TheTruelieAQL的真相是什么？以英国为例，他们预期的“可接受的质量水平”AQL=0.9999，因此，必然要因随后不断的“修修补补”而付出成沉重代价。因为0.9999意味着：英国人每个月要喝5分钟不安全的饮用水！伦敦两个国际机场每周有两次不安全的着陆！英国每年有20000张错误的用药处方！每月有50名初生婴儿被医生或护士掉在地上！每天有22000张支票被银行出纳员错误支付！每月有500例操作错误的手术！每个人每天会有12次心跳骤停！18ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！ZD:TheSymbolofReliable!零缺陷，就是可信赖的标志！S×E=R(战略×执行=结果)IfhaveQuality(S×E)Q=RIfhavenotQuality19ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！什么是质量？一旦质量即符合要求，则其主观色彩将随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结果。从事质量管理的全部过程就是要建立这样的习惯：使员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即符合已同意的要求。20质量即符合要求，而不是“好”；说到做到，即诚信以客户为中心的文化模式21源头产品：他人一旦使用这些产品，就能推动其组织向预定的目标发展定义客户期望性能指标性能期望主要集中在产品的性能是否符合客户的要求上“精确的数字”可以被转化为一个替代零错误的质量特性，可以被衡量产品认知认识，即客户对产品的兴趣结构、包装、运输和感官的效果体会成果标准成果，即使用产品所达到的结果，关键在于客户购买的商品的目的是什么？22高质量的产品是这样的产品高质量产品23是=功能有=特性结果是=成果客户的声音VOC（VoiceofClients）产品设计的要求QM:THEMOSTIMPORTANTOFMANAGEMENT质量管理是最重要的管理活动24ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！大质量管理人理:TQM事理:QA物理:QC小质量管理质量:成本:发运:质量该怎么去抓？Needs25ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！RequirementTransactionRelationshipValueC客户E员工S股东S供应商质量管理—定义26ZD:SymbolofReliable!零缺陷，我就是信赖！NeedsRequirement需求管理发现价值，识别价值资源管理关系管理创造价值传递价值质量管理=为发现价值，创造价值和传递价值业务管理生产价值克劳士比方法CrosbyWay•克劳士比方法的精髓：一个中心第一次就把正确的事情做正确正确的事：战略正确做事：执行第一次：竞争力27控制保证管理质量管理是管理问题，不是技术活动衡量(披动的信息)速度表体系和过程(披动的信息)交通规则哲学(鞭策行动)“第一次把事情做对”控制系统保证体系运营管理三个要素与环节驾驶克劳士比方法：管理哲学•两个基本点：成为有用的和可信赖的28正确的事关系管理客户员工供应商信誉获取保持成长把正确的事做正确业务管理销售制造或购买保持赢利水平效率更好更快更经济克劳士比方法：管理哲学•三个代表：员工、客户和供应商29完整性原则帮助员工成功帮助供应商成功帮助客户成功工作业务关系管理质量的概念适用于使用者/供应者关系；成功的关系有赖于清楚的沟通及对要求的相互理解。供应商供应商供应商输入SCM要求要求输出CRM员工克劳士比方法CrosbyWay•基本概念与原则：行动哲学：工作过程和“四项基本原则”30什么是我们的工作过程？什么是质量？质量是怎样产生的？我们的工作准则是什么？如何衡量我们的工作绩效？质量哲学的基本原则1.质量即符合要求2.质量由预防的系统产生3.工作准则是零缺陷4.用财务表现衡量质量质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。菲利普·克劳士比工作过程：业务/关系•三个代表：员工、客户和供应商31基础：确定要求要求源于：欲望需要命令要求是对下列事项的描述：输出输入过程确·要明确定·在过程开始之前进行确定要·在要求确定之前进行商讨求·确保相互理解·监督其变化供应商供应商供应商输入SCM要求要求输出CRM员工当需要不能满足…32钱都到哪去了？收入按计划支出不必要的花费（销售额的20-25%，或营运成本的30-40%）怎样衡量质量？不符合要求的代价（金钱），而不是指数直接后果：不符合要求的代价•对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营