管理者领导能力提升训练

管理者领导能力提升训练故事给我们的启示：审时度势突破自我头大：想法太多---头大执行不到位---头大反馈不及时---头大脚轻：信息不到位---脚轻资源不到位---脚轻支援不到位---脚轻腰太软企业现状断层时代全面到来人文断层资源断层干部断层管理断层教育断层……管理者评价基准的转变管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点效率提升生产力提升客户满意度提升赢取竞争优势过去现在优秀企业管理者的角色定位承上启下承前启后承点启面新型管理者应具备经营意识：经营意识使管理者能站在企业整体的立场体会该做出哪些行动。革新意识：唯有革新意识才能适应环境不断的变化客户导向意识：改善流程提升效率固然重要，但最重要的是流程的设计必须以客户满意度为立足点问题意识：有问题才能改善，改善是管理者永无止尽的目标效率、效能意识：效率是投入产出的最大化，效能是作对的事情科学的意识：以事实和数据为依据，用科学的方法和程序处理事务不断自我超越的意识：不断自我超越才成创造卓越管理者的核心职能管“人”？管“事”？管“目标”？管“。。。。。。”绩效管理管什么：绩效管理就是管工作任务的完成绩效管理就是管工作的“结果”或“产出”绩效管理就是管理行为绩效管理就是管结果+过程（行为/素质）绩效管理就是管做了什么+能做什么绩效管理管什么？既要结果导向，又要过程控制既要注重素质，又要控制行为既要关注现在，又要着眼未来何为执行力？何谓执行？执而行之？执之而行！执之更行！习惯于执而行之的5个原因在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题；在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题；对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题；在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。断章取义，对于知识的片面认识，不知从何做起，这属于知识问题。领导者如何做到执之而行决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确123路边的“花丛”异样的“补丁”久违的“歌曲”悲惨的“教训”直行力盲目的直行力＝破坏力执行力想执行：责任、忠诚愿景、氛围能执行：能力、团队授权、创新可执行：目标、制度文化、激励打造高绩效执行团队的12把尖刀方针策略目标实施计划日程表工作分配训练执行检查结果找出问题的原因修正做法标准化改善维持维持改善改善经过标准化能让我们的工作质量维持一定，经过改善能增进我们工作的效率actioncheckplandopdacpdac运用P-D-C-A达成工作目标关于目标：目标设定SMART原则：Ｓ（Specific）——明确性、Ｍ（Measurable）——衡量性、Ａ（Acceptable）——可接受性、Ｒ（Realistic）——可行性、Ｔ（Timed）——时限性目标管理目标把握现状环境要素：关键要素系统要素：人的要素：实施手段手段1：手段2：执行内容执行内容（1）（1）（2）（2）（3）（3）行动计划手段1：手段2：执行项目执行项目（1）5W2H（1）5W2H（2）5W2H（2）5W2H（3）5W2H（3）5W2HWhat何事Why何故When何时Where何地Who何人How如何Howmany/much多少制定直指目标的工作计划本土化执行策略必须解决中国企业5大常见问题1.光说不练（行动起来、每天控制）2.不善始善终3.无事生非4.工作不细，做不到位5.“三胡”现象问题1——光说不练行动起来，控制过程100个好想法，不如一次有效的行动。行动可能不会带来理想结果，但不行动肯定不会带来理想结果。没有行动，你将永远停留在起点。少说多做。问题2——不善始善终慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去如果你几年来抱着同一个目标，而且这个目标比自己的能力更强大，那么很可能你瞄准了一个很好的目标了。剩下的事就是坚定不移的走下去。直至更宏伟的目标出现。85%的员工在干什么？85％的工人没有在做工作（无事）5％的人看不出来是在工作。10％的人正在等待着什么。3O％的人盲干、蛮干、胡干，非但没有给公司带来效益，甚至是带来负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作。问题3——无事生非说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。问题4——工作不细，做不到位1、胡弄：⊙有标准，不按标准去干；⊙有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；⊙以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：⊙没有标准的干；⊙明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：⊙未经调查研究，想当然认为应当这样；⊙没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。问题5——“三胡”现象沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施管理绩效倍增技术—执行人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查管理绩效倍增技术—执行人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常错误把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变变成改变：通过奖惩来体现管理绩效倍增技术—执行监查力与问责制度建立问责制是监控的有效方法：·所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。·领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，让要每个人都有权利，这样才便于你问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。·责任除以二等于零。很多工作，具体的责任人就一个人是最好的，其它人员只是协助、协作方，做不好就拿一个人。一个部门来问责。不要两个人、两个部门负责，责任分散后，容易造成扯皮现象。·边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是那个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。管理绩效倍增技术—执行行动总是强于回避问题最终会被解决在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌······为什么呢？——争取在企业里存在、争取在组织里的高收益——企业就是这样被整死的！！关于问题经理人的5大问题意识5、重复发生的问题就是作风的问题。还有一个潜规则监督执行经理的官僚主义，要像监督“非典”一样从优秀走向卓越策略——自我监督4、掩盖问题，就是制造危机。1、发现不了问题，就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。解决问题的思路问题比答案更重要,答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的，但规定是错的,这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决,最终转化为危机.解决问题的思路管理者管理4大作风1、管理者怎样对待问题？——要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、管理者怎样对员工？——创造一个充满活力的氛围。3、管理者怎样对市场？——创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、管理者怎样对待管理？——悟性和韧性。有效协调的三大工具倾听提问表达沟通的十五大准则1.多肯定，少否定2.多征询，少命令3.多我们，少你们4.秉持心诚，少用心机5.多做未雨绸缪，少亡羊补牢沟通十五大技巧6.要主动，不要被动7.要客观，不要主观8.要多听，要少说9.强势建议，就是攻击10.容人思考，不咄咄逼人沟通十五大技巧11.先处理心情，再讨论事情12.简要解释，少大道理13.广泛搜集资料佐证14.将心比心，慎选语言15.善用非语言沟通在战争中学习战争——毛泽东现场互动案例即时工作现场变为培训现场将考核单变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练训培工作学习化，学习工作化日常培育部下的技巧要使人们始终处于施展才干的最佳状态，我们要做的就是表扬、奖励和合理的疏导，没有比受到上司频繁批评更能扼杀人的积极性的了。员工激励的技巧不善于打造高效执行团队员工激励的技巧