阿里巴巴收购饿了么案例分析

龙源期刊网阿里巴巴收购饿了么案例分析作者：李芳婕来源：《环球市场》2019年第01期摘要：2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。此次收购既是阿里集团出于补充自身生态系统短板的战略考虑，亦是饿了么审时度势的理性选择。本文开篇首先梳理饿了么公司简要情况，接着从阿里巴巴、餓了么和财务投资人三方角度分析收购对各方的利益，最后给出案例分析中所得启示。关键词：阿里巴巴;饿了么;收购一、公司概况“饿了么”起源于张旭豪、康嘉两位85后大学生创业者在2008年成立的上海校园线上订餐平台，旨在解决大学生订餐体验差、餐饮外卖服务水平低的痛点。2009年4月公司正式成立，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为用户提供在线外卖送餐服务。经过多年餐饮外卖市场深耕发展，逐渐成为中国专业餐饮O2O领军者和餐饮业数字化领跑者。随着餐饮外卖市场的迅猛发展，各方资本竞相介入以获取财务收益。根据统计显示，饿了么成立至今共经历A-F轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬中国、红杉资本等众多知名机构投资者，募集资金超过122.35亿元美元。2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，14联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。二、案例分析从2013年美团外卖成立，2014年百度外卖成立BA7三巨头入局，至2015年各路资本竞逐外卖市场，各餐饮外卖平台补贴大战抢占市场份额，到2018年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布收购事宜，资本市场在追逐风口的同时也承受着补贴大战现金快速耗损所带来的投资收益不确定性，漫无止境的补贴大战更令套现出场成为奢望。阿里巴巴及蚂蚁金金服以全额95亿美元现金收购饿了么，在实现自身战略需求之外也令众投资人松了一口气，本文接下来将对此逐一分析。（一）收购方：阿里巴巴1.完善阿里生态体系，助力“新零售”战略发展龙源期刊网阿里巴巴作为全国首屈一指的电商龙头，在线下流量日趋收割殆尽增速放缓的情况下，急需挖掘更多元的流量入口和更广阔的消费场景。相关数据显示，我国龙头电商GMV的增速呈现逐年放缓趋势，营收增速高于GMV增速的情况加剧。阿里的GMV增速2016年达到一个低谷至21%，2017年略有反弹至30%;京东2017年的GMV增速约为32%，全年营收增速为40.3%。该数据一方面反映出电商龙头流量变现能力的增强，同时新增流量出现瓶颈，导致瓶颈问题出现是因为线上消费场景的限制。基于此，阿里提出了“新零售”战略，核心是开拓流量入口，通过多元化赋能线下交易场景增加消费品类和服务，提高消费效率和体验，各消费场景共同构成阿里完整的生态体系。收购饿了么，正是打通了阿里巴巴在本地生活服务领域的空缺，至此，以线上电商+线下商超+3C+生鲜+综合生活服务+本地生活服务+支付手段组成的O2O商业闭环己初具雏形。另一方面，饿了么强大的配送能力亦是阿里非常看重的重要资产。“三公里理想生活圈”概念，是天猫超市在2017年6月最先提出，之后盒马鲜生也提出“三公里内半小时送达”服务，以此建立新零售体验。饿了么目前有300多万配送员。因此，当蜂鸟+安鲜达+菜鸟达的物流配送体系成形，对阿里两年多来实体零售方面布局的盒马鲜生、银泰商业、联华超市等提供重要物流支撑。2.拓展线下流量入口，抗衡竞争对手以构建“护城河”以电商起家的阿里巴巴在社交领域天生处于弱势地位。“社交疲惫”的阿里在线上流量红利日趋枯竭的情况下，只能尽可能寻找更多流量入口和消费场景以量补缺。而饿了么正好弥补阿里“新零售”战略下“三公里理想生活圈”的重要一环，并以其强大的物流配送网络为阿里旗下其他企业进行物流支撑。另一方面，过去各企业专注于自身行业的趋势正被渐渐打破，互联网企业凭借其强大的连接能力正不断推倒各行业间的篱笆，并在数个领域竞争。例如，阿里和腾讯在新零售方面一直在“竞跑”。在阿里投资一系列实体零售企业的时候，腾讯投资的和拟投资的零售公司包括京东、美团、家乐福、万达商业等，在这种多线作战、多面受敌的情况下，历来强势的阿里再次以收购将潜在流量入口企业纳入囊中也就不足为奇了。（二）被收购方：俄了么1.融入阿里生态系统，“升维”对抗新美大在收购百度外卖之后，饿了么和美团己成为餐饮外卖行业中的两大寡头企业。根据2017年中国本地生活服务场景下主要App活跃用户规模数据显示，在第二细分领域餐饮外卖领域中饿了么以4505.2万活跃用户位列榜首。饿了么看似在和美团的竞争中处于优势地位，然而在第一细分领域生活综合服务平台中，美团和大众点评以合计1.5272亿活跃用户远远甩开身后的口碑，而饿了么并未涉足生活综合服务领域。龙源期刊网而此时阿里旗下的生活综合服务平台口碑正好需要降为下沉到底层流量入口，以逆转在生活综合服务中相较美团的劣势。饿了么在外卖市场将近一半的占有率和庞大的骑手体系可以为阿里众多线下生态服务，现在最为直接的是为口碑和盒马服务，未来还可以拓展到便利店、智慧门店等等。饿了么张旭豪也曾提出过“MakeEverything30min”的设想，希望把包罗万象的事物都接入到30分钟便利生活圈内。正是由于理念上的彼此认同，和各自对抗竞争对手的需要，令饿了么和阿里巴巴走到了一起。2.背靠阿里资金支持，维持自身高速成长近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷投入到外卖市场中来，2013年11月美团网旗下的美团外卖正式上线;2014年1月，大众点评上线外卖频道;同年4月，百度并购糯米之后也推出自己的外卖服务，都体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的烧钱程度不容小觑，在“烧钱企业排名”中，饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时，饿了么从创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其快速扩张也为其发展埋下了隐患。反观其最大竞争对手美团，不仅在商业维度上高饿了么一筹，并且坐拥30亿现金储备。利弊权衡之下，通过并入阿里的生态系统，饿了么能够获得大量的现金支持，從而具备更为充足的“弹药”对抗美团，在餐饮外卖行业几乎没有盈利的情况下也许背靠巨头也是一种选择。（三）财务投资人对于各大财务投资人来说，饿了么被阿里收购让他们多少松了一口气。之前长时间的补贴大战和战局不定的餐饮外卖市场，使得财务投资人们迟迟无法套现出局，一轮又一轮的融资消耗着投资人的资金和耐心。而阿里全资现金收购饿了么的消息，另众多投资人及时脱身的同时也赚的盆满钵满。在正式公告发布后，饿了么早期投资人、金沙江创投朱啸虎称，这笔交易应该是中国互联网史上最大的一笔全现金收购。同为饿了么投资者的华联股份也即公告称，全资子公司将所持股权转让给阿里巴巴旗下公司，交易对价1.847亿美元，预计将给公司带来税后约4.3-5.1亿元的投资收益。三、启示（一）关注并购后资源整合，达到并购目的企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合，获得企业发展所需的资源和能力，构筑和强化企业的核心能力，实现自身竞争力的提高。在进行了大规模投资并购后，阿里巴巴逐步形成了以O2O电商平台为主体的互联网大生态圈，范围涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。但是阿里巴巴目前总体还停留在产业布局阶段，各产业之间没有龙源期刊网形成协调统一的产业链，因而造成并购后的积极效应不显著。以阿里巴巴的经验教训为例，并购活动与并购整合，两者相辅相成，缺一不可。（二）并购要服务于公司的总体发展目标当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响，纷纷加入互联网并购浪潮大军，强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加;弱势企业则投靠强势企业，获取充足的现金流，以谋求生存发展机会。在这样的大背景下，互联网企业普遍存在盲目并购的情况。互联网巨头们依靠强大的现金流，迅速占据互联网大生态圈的方方面面，却忽视了企业的战略目标及发展方向，造成盲目并购的情况。因此，互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标，有规划、循序渐进的进行并购投资活动，以达到发挥最大的市场效应。（三）互联网企业需要并购以获得规模经济优势像阿里巴巴这样的互联网巨头企业看似十分强大，但其仍然需要利用并购和投资的方式去完善其运营模式中的一些不足，以获得规模经济优势，拉大与竞争对手的距离，这也可能是这些互联网巨头企业维持其优势地位所必须采取的一种方式。也反映了当前国内互联网行业的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型互联网公司，以形成优势互补。参考文献：[1]张良宾.饿了么—移动互联网时代大学生创业新模式[J].信息技术与信息化，2015第5期.[2]夏宏.饿了么：外卖订餐领域的“淘宝”[J].电子商务，2014第34期.[3]陈云鹏.校园走出的“O2O”闭环订餐平台[J].上海信息化，2014第6期.[4]孙继伟，孔蕴雯.外卖O2O平台商业模式比较——以饿了么、美团外卖、到家美食会为例[J].企业管理，2016第2期.[5]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009第12期.