云计算解决方案-ITPI白皮书《云计算战略简介》

版权所有©2010ITProcessInstitute第1页(共23页)IT价值转变路线图愿景、价值和虚拟化本云计算战略简介将介绍一种以虚拟化和私有云为中心的IT价值转变模式。本文综合了多家主要研究机构的重要研究结论，归纳出包含三个阶段的转变路线图。该路线图概述了一组不断发展变化的目标、挑战、需要的能力，以及成功将IT部门从成本中心转变为战略价值驱动因素所需要的衡量标准。本文旨在阐明管理层支持层面以及基础架构层面的关键成功因素。为了确保成功实现转变，必须同时关注这两个层面。使用本白皮书和其他三份相关的云计算战略简介，可以制定转变愿景、估计当前状态、度量进度以及交流成果。 本独立研究由ITProcessInstitute进行，VMware提供赞助。    推动IT管理科学的发展ITProcessInstitute 云计算战略简介版权所有©2010ITProcessInstitute第2页(共23页)执行摘要 许多IT组织陷入了以限制为重点的怪圈。业务主管并没有看到所生成的价值与IT开支的幅度成正比。因此，他们将IT部门视为需要加以限制的部门。不幸的是，将主要精力放在降低成本上会大大损害IT部门创造战略价值的能力，从而削弱业务部门对IT管理的信心。对于看到了IT部门的变革力量和战略价值的IT主管而言，业务部门的信心缺失使他们无法将价值讨论提升到超越以成本为重心的范畴。多个来源的研究表明，在多家由IT主管领导IT部门从成本中心转变为战略价值驱动因素的公司中，都采用了通用的行动模式。转变IT主管的沟通策略，是重建信心需要的关键成功因素之一。另一个关键成功因素是拥有能够同时实现成本、服务质量和敏捷性目标的IT基础架构。虚拟化和云计算解决方案特别适合为满足IT价值转变的要求提供支持。对已经完成IT价值转变的组织的共同特性进行的分析表明，可以使用一组不断提升的渐进式目标、能力及价值衡量标准来推动其他组织成功实现转变。本白皮书综合了多家主要研究机构的重要研究结论，归纳出包含三个阶段的以虚拟化和私有云为中心的IT价值转变路线图。该IT价值转变路线图重点说明了各个阶段的目标、挑战、需要的能力以及成功的衡量标准。本文旨在阐明管理层沟通层面以及基础架构层面的关键成功因素。关于作者KurtMilne是ITProcessInstitute的常务董事，并且是五篇重要的IT管理研究论文的主要作者。他拥有20年在领先技术型公司工作的经验，其中包括Hewlett-Packard和BMCSoftware。他的主要专业知识领域包括IT服务管理与IT控制、库存与供应链管理以及计算机集成制造。关于ITProcessInstituteITProcessInstitute是一个独立研究组织，致力于通过独立研究、基准对比和制定说明性指南来推动IT管理科学的发展。我们的愿景是找出经检验可以提高IT组织绩效的实践经验。©2010ITProcessInstitute。保留所有权利。VMware有权分发和使用本资料。未经ITProcessInstitute事先书面授权，严禁使用、复制、翻印、修改、分发、显示、在检索系统中存储或通过任何方式（电子、机械、影印、录制或其他方式）以PDF之外的任何格式传播本出版物的任何部分。请将申请发送至[e-mail]。V062110版权所有©2010ITProcessInstitute第3页(共23页)目录IT限制怪圈..............................................................................................................4研究揭示出实现转变的途径...................................................................................5转变的关键成功因素...............................................................................................7基于虚拟化的云计算支持这种转变.....................................................................10IT价值转变路线图................................................................................................11第1个转变阶段：成本透明性.............................................................................14第2个转变阶段：业务成效.................................................................................16第3个转变阶段：高速IT....................................................................................18总结.........................................................................................................................20其他云计算战略简介.............................................................................................21 插图目录图1–IT价值之路...................................................................................................5图2–价值竞争力构造块........................................................................................6图3–阻碍管理层沟通的鸿沟................................................................................8图4–静态基础架构可使各种优势实现局部优化................................................9图5–VMware客户价值之旅框架摘要..............................................................11图6–IT价值转变路线图.....................................................................................12图7–IT价值转变路线图–汇总表.....................................................................20版权所有©2010ITProcessInstitute第4页(共23页)IT限制怪圈业务主管希望IT部门能够创造战略价值。他们深知，如果不利用技术获得竞争优势，那么竞争对手就有可能占据竞争优势。此外，对于几乎每一个涉及从当前状态向某种未来状态过渡的战略业务决策，其路线都包括对信息技术进行投资。但是，业务主管可能会对在IT上花费更多资金感到担心，即使这是战略计划的一部分也不例外。他们通常不会看到IT组织实现的业务价值与其巨大的资金和运营开支成正比。在IT上投入的所有资金中，对已部署的系统进行持续管理的运营成本平均占65%，这限制了可用于支持新业务计划的资源。1同时，由于IT部门通常并不汇报在服务方面的成本以及在业务方面的产出，因此业务主管会对IT主管创造价值的能力失去信心。结果，业务主管往往会将IT部门视为需要受到控制和限制的部门。不幸的是，将主要重点放在降低成本上，会使业务主管和IT主管陷入内斗的怪圈。如果IT资源被削减，就会导致IT组织不得不以有欠稳定的基础架构为业务提供支持，从而限制IT部门对新出现的商机作出响应的能力，于是形成恶性循环。响应能力下降会降低对业务价值的认知度，从而进一步削弱业务部门对IT管理的信心。即使IT主管能够看到利用技术推动战略价值的机会，也会因陷入以限制为重点的怪圈而受挫。要想创造更多价值，能否展示价值极为关键。而如果没有相应的成功记录，IT主管就无法将重点从成本控制转移到IT战略价值上。什么是IT战略价值？当IT在业务部门实现总体业务战略过程中发挥关键作用时，所展示出的就是IT战略价值。换言之，当IT在业务成果方面受到密切关注，并在优化和改善核心价值链过程中发挥重要作用时，所展示出的就是IT战略价值。或者，当IT组织推动创新，实现以新技术为依托的产品和服务收入流时，所展示出的就是IT战略价值。当IT发挥效用时，可以通过客户满意度提高和市场份额增长来衡量成效。版权所有©2010ITProcessInstitute第5页(共23页)研究揭示出实现转变的途径打破以限制为重点的怪圈，是IT主管的职责。努力推动IT部门创造最大价值的人们经常遇到似乎超出其控制能力的障碍。然而，那些打造出能够推动战略价值的IT组织，他们的IT主管通过系统化改进，使IT部门完成了从成本中心向战略价值驱动因素的转变。此外，在将IT总预算分配给新项目的比例方面，完成IT价值转变的组织要比重点关注共享信息技术服务和通用基础架构管理的组织多出15%。2Gartner和麻省理工学院Sloan管理学院的麻省理工学院信息系统研究中心的最新研究表明，成功的首席信息官在打破限制怪圈以及创造战略价值方面展示出的能力，使其获得了业务成功。3此项研究发现，那些成功实现从关注成本到为业务部门创造战略价值的转变的各个组织，他们采取的行动模式具有惊人的相似性。对他们共有的行为进行的分析揭示了一组特定的转变步骤，如图1所示，其中包括规避价值陷阱、展示资金价值、关注业务成效，以及抓住新机遇以扩展战略价值。4图1–IT价值之路这些研究人员揭示的转变机制表明，IT主管转变了如何沟通不断发展的IT优先事项和价值衡量标准的方式。成功的IT主管需要重塑其沟通方式，以便在管理层会议上赢得一席之地。只有在展示和沟通了在业务成效方面的价值，并且赢得业务主管的信任后，首席信息官才能谈论IT部门如何能够实现战略增值。5版权所有©2010ITProcessInstitute第6页(共23页)ITProcessInstitute(ITPI)对IT战略一致性的研究也表明，IT部门创造业务价值的主要方式会不断发展变化。该研究指出了不同的IT价值原型，其中包括主要关注共享信息管理服务的组织、支持业务流程优化的组织，以及通过技术实现产品和服务创收的组织。6除了支持Gartner和麻省理工学院对于优先事项和成功衡量标准不断发展变化的观点以外，该ITPI研究还发现能力也是不断发展累积的。在此类转变即将完成时，IT部门将与业务部门紧密结合，从而有效识别和推动战略价值。为了实现和保持这种最终状态，IT部门必须同时关注成本管理，积极参与业务流程优化，并发现能够实现创收的创新。IT部门必须培养并展示其在多个领域中的能力，从而使IT部门成为推动战略价值实现的一方。图2–价值竞争力构造块两项研究的结论表明，在实施了一系列循序渐进的具体改进措施后，可将IT部门从成本中心转变为战略价值驱动因素。版权所有©2010ITProcessInstitute第7页(共23页)转变的关键成功因素