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科研项目管理一、项目管理概论二、项目管理九大知识领域三、科研项目管理过程四、关于课题制五、实行科研项目管理应注意的几个问题六、提高科研项目管理效率的做法七、项目管理带来如下两难问题或挑战（一）项目和项目具有的基本特征（二）项目管理和项目管理具有的基本特点（三）科研项目管理的特殊性何为项目？《世界银行项目管理》说，“所谓项目（Project），一般系指同一性质的投资（如设有发电厂和输电线路的水坝），或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资（如城市项目中市区内的住房、交通和供水等）”。于1966年在美国宾州成立的美国项目管理协会(ProjectManagementInstitution,PMI)，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，由其组织的项目管理专家(ProjectManagementProfessional,PMP)认证被广泛认同。他们推出的《项目管理知识体系指南2000年版》（以下简称“指南”）从项目管理的角度给项目所下的定义是：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”项目具有如下的基本特征：1、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。2、独特的性质每一个项目都是唯一的。3、资源成本的约束性每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。4、项目实施的一次性项目不能重复。5、项目的不确定性在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。6、特定的委托人它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。7、结果的不可逆转性不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。8、没有或很少有以往的经验可以借鉴项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。“指南”2000年版中对项目管理的定义是“就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以满足项目的要求。”项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。1、项目管理是一项复杂的工作项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。2、项目管理具有创造性项目既要承担风险，又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。3、项目有其寿命周期项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。科研项目有明确的目标，但目标的实现风险更大；科研项目是投资项目，但成本与收益无法直接衡量；科研项目是一次性的，但创新色彩更浓；科研项目要考虑质量，但质量的评价标准不同与一般项目；基础研究项目与应用研究项目也有很大差别；1)阶段的非线性。一般项目的生命周期通常分为概念化、计划、执行和结束四个阶段。并且这四个阶段呈现的关系是线性关系，即一个阶段的任务完成紧接着是下一个阶段任务的执行和实现，各阶段的任务通常不会重复；而对于科研项目来说，由于创造性，其期望的最终研究结果和实现这个研究结果的过程是不确定的，因而研究项目这四个阶段的任务往往是重迭的，呈现的是一种非线性关系。2)知识的反向不对称性。一般项目的管理者通常知道自己要做什么，能给项目成员职业性的劝告和指导，管理者与项目成员存在知识的正向不对称关系；而对科研项目来说，其管理者和研究人员间的知识是反向不对称的。即项目研究人员比项目管理者更了解和理解所研究的有关问题，例如研究内容的动态、目前研究最先进的方法和研究成果将带来的影响等等。3)计划的有限理性。一般项目的计划和控制往往是很理性的行为。也就是说，一般项目容易计划和控制，其计划的目标清晰具体，最终服务对象明确；而对于科研项目来说，由于其具有的创造性、复杂性和不确定性，研究项目呈现计划有限理性的特点。或者说，科研项目的计划和控制是困难的，其计划的目标抽象，潜在的最终用户也不明确。另外，由于知识的反向不对称性，科研项目的人员要求有高度的自治能力，太严格的控制反而会制约研究人员潜在创造能力的发挥和阻碍预期目标的实现。4)运作的风险性。由于一般项目往往重复性的工作多，运用的知识和工具也往往是现存和熟悉的，所以，一般项目的风险性、复杂性和不确定性都较低，项目运作比较安全和稳定；而研究是一种创造性活动，其研究的最终输出和实现输出的过程都很难预料和把握，因而科研项目的风险性较大。在一定意义之下，科研项目的风险性是其创新性的孪生兄妹，没有风险就没有创造。5)管理工具的软性。一般而言，项目管理包括两种基本活动，一是创建项目的技术结构，它是项目管理的“硬”的或技术方面。例如设计进度、预算、计划和控制等；二是管理项目中与人相关活动，它是项目管理的“软”的方面。例如建立团队、建构远景、沟通、激励、建立信任、整合和领导等等。由于科研项目的不确定性大、研究人员的自主权大和科研项目管理者正式权力缺失，单纯依靠一般项目管理所使用的“硬”的工具对科研项目进行管理往往发挥不了有效作用。科研项目管理更强调“软”工具的使用。即科研项目管理者使用更多更有效的工具应该是“软性”工具。6)项目成功的学习性。评价一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求；但是这种标准很难对科研项目的成功与否做出准确的评价。因为科研项目的结果往往是一种知识，其是否有价值需要时间的考验。就本质而言，研究过程是一种学习过程，因而，对科研项目是否成功进行评价的主要标准，应该看它能使人们学到什么、学到多少。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、进度、费用、沟通、人力资源、质量、风险、采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。（1）课题负责人负责制与项目经理一样，课题负责人负责科研项目的全过程。这样，课题负责人才能站到一个比较高的位置来选题、来组织科研项目的具体实施（2）组建团队根据具体科研课题的特点，由课题负责人决定本科研课题所需的科研人员、工作人员，将组建科研小组的权利下放给课题负责人。(3)科研经费的使用科研成本可以作为一项对课题负责人的考核指标，鼓励科研人员竞争上岗。公司经理可以通过竞标方式选择课题负责人。一旦确定课题负责人，将由课题负责人负责科研经费的具体使用。(4)项目进度的控制由课题负责人负责科研项目的进度安排。利用网络图找出进度的关键线路，根据关键线路则可以确定科研周期。(5)项目质量的控制课题负责人对项目进行全面管理。质量是科研项目成功与否的根本，也是课题负责人的工作重点。(6)项目安全的控制没有安全就没有效益，安全事故有可能使即将完成的科研项目毁于一旦，课题负责人必须做好安全管理。(7)项目的信息管理科研领域作为生产力发展的排头兵，更应该眼观六路，耳听八方，寻求最先进的技术为我所用。作为课题负责人，有义务收集最新信息为我所用，瞻前才能顾后。(8)项目的协调一方面，可以通过调整课题进度、科研小组成员，在完成科研项目的前提下，尽量降低科研成本；另一方面，当市场应用前景看好时，也可通过调整课题经费，使科研项目提前完成，尽快占领市场；再者，当外部环境发生变化时，还可以及时调整课题进度或课题的主攻方向，根据项目的进展情况柔性地调节专业人员的配置，以确保科研项目成功后能迅速转化为生产力、创造效益。(9)激励机制对于科研人员，以发表文章、研究成果及项目工业化后产生的经济效益为考核依据。对于工程技术人员，负责评价装置的设计、运行和维护，以装置平稳运行，拿出可靠评价数据为考核依据。对于成果推广人员，以推广科研成果所创效益为考核依据。目标管理与过程管理相结合所谓过程管理，是指在组织重大项目过程中，规范、明确项目承担单位与管理部门的职责，加强从“立项——执行——中评估——验收”的全线过程跟踪管理。除要求承包单位每年提交项目年度执行情况报告外，要对项目实行年度检查和中期评估工作，及时跟踪，及时调整。关于课题制1999年，《中共中央国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中明确提出“国家科研计划实行课题制，大力推行项目招投标和中介评估制度”20世纪50年代以来，世界科研管理机制逐步形成了以前苏联计划任务制和美国项目课题制为代表的两种典型模式。多年实践表明，计划任务制过分强调集中力量办大事的优越性和科研机构的作用；而项目课题制则明确地把研究人员视为研究与开发活动的主体，并通过引人市场机制和法律手段形成一套比较科学的管理模式和机制。当今许多发达国家科研管理模式演变的共性之一就是实施课题制，如美国、西欧等国家在科研体制管理中坚持按照价值规律使用公共科研资源，体现以人为本，在实施课题制过程中，对课题实行全成本核算，人员进行自主选择。据有关报道，美国一般科研机构中有70％—80％科研人员属流动人员，通过科研人员的流动自主形成课题组、同时运用法律手段规范课题运行中各行为主体的责权利，从而激发了研究人员的积极性和创造性。发达国家的成功经验证明，课题制是世界各国或地区科研活动的一种基本模式，它能极大地激发研究人员的创新潜能，更能适应知识经济兴起对研究与开发话动的创新和效率的更高要求，使创新成果层出不穷。可以说，课题制的生成主要来源于世界各国近几十年来对研究与开发活动组织管理模式演变和趋势的归纳。推行招投标制是实行课题制的必然要求；实施课题负责人制是课题制条件下人力资源配置的核心；实施课题经费的全成本核算是课题制条件下财力资源配置的核心；实现资源的共享是课题制条件下物力资源配置的核心，要运用价值规律，实现科技资源最佳配置关于招投标搞好科技项目的招投标是科技走向市场的必然选择；搞好科技项目招投标，对科技管理提出更高要求；搞好科技项目招投标，呼唤与催生社会化的管理机制与服务体系的建立实行科研项目管理应注意的几个问题1、要使科研人员彻底改变传统的管理理念我国的科研管理中，一直存在重观念轻数据的问题。大家都认为管理只是一种原则、原理，而不是可以量化、可以控制的过程。项目管理强调的是把整个项目各种因素的分解、量化，以便进行计算、调整。这对科研管理人员来讲，必然需要一个观念上的转变。另外，项目管理在项目组织内部，通过合同明确各方的权利、责任和义务，项目参加各方的权利、义务、职责都有文本化的规定，各方的地位平等，并且所有的信息交流是开放的，信息在权限的规定下完全共享，这就使得项目管理具有透明化管理的性质。在我国科研领域存在的“暗箱操作”，是科研课题实施项目管理化必须排除的障碍。2、注量在科研人员中培养项目管理人才人是项目执行的主体，人员对项目的成功与否起着重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一项时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、分配、控制。项目负责人行使着一种传统职能组织以外的综合职能，重视项目负责人的作用是确保项目成功不可或缺的条件。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题。另一方面，只有技术知识和专业知识仍是不够的，项目的团队建设、沟