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小组成员：XXXXXXXXX公司成立之初•直线制：总经理业务员业务员业务员Page3关于华为组织结构的分析公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。公司发展中期•直线职能制总经理研发部门财务部门销售部门人力资源部门车间主任生产科技术科质检科Page5公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间协调性差。为了应对这些问题，华为公司开始转为直线职能制管理结构，既简单，有利于人员管理。成为大型公司后：事业部制总经理营销部门人力部门财务部门研发部门生产部门市场部门国外销售部国内销售部产品行销部区域管理部客户管理部市场分析部董事会Page7形成大型公司后，在直线职能制管理体系基础上又进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且成为华为独一无二的组织管理体系。按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。华为的公司治理架构股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案，并投票补选了5名公司监事。董事会•董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。•2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事进行了一次培训。华为的董事会关于华为治理结构分析•公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。•自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。•2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。轮值CEO轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：全球化公司全球化的组织结构海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。可以独立，不可独行金字塔形结构铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角事业部事业部事业部事业部区域组织区域组织区域组织区域组织铁三角