CMMIv2.0体系培训-项目管理过程教案

CMMI体系培训项目管理过程2020/3/20提纲•我们的项目管理•经验交流5级-优化级工程过程支持过程过程管理项目管理过程组织创新和实施(OID)组织过程焦点(OPF)组织过程定义(OPD)组织培训(OT)定量项目管理(QPM)项目策划(PP)项目监督和控制(PMC)供应商协议管理(SAM)综合供应商管理(ISM)供应商控制和监督(SSM)综合团队(IT)集成项目管理(IPM)风险管理(RSKM)需求开发(RD)技术解决方案(TS)产品集成(PI)验证(VER)确认(VAL)需求管理(REQM)决策分析和解决方案(DAR)集成组织环境(OEI)配置管理(CM)过程和产品质量保证(PPQA)测量和分析(MA)因果分析和解决方案(CAR)组织过程绩效(OPP)2级-已管理3级-已定义4级-定量管理CMMI概述回顾—CMMI模型过程域项目管理过程•项目立项•项目策划•项目跟踪与监控•风险管理•项目结项项目启动项目结项项目策划项目跟踪监控项目立项过程项目立项流程立项筹备会编制立项审批表项目公告项目立项—总体流程图填写立项申请开始结束高层经理/部门经理：召集人员参会。技术委员会：参加。《立项申请审批表》（待审核）项目经理：填写立项申请审批表。项目启动会议发布公告高层经理：在项目启动会议上发布项目公告。项目经理：就任。撤销立项项目经理：提交立项申请审批表质控组：接收，存档。确定项目经理高层经理/部门经理：签署会议纪要。《立项筹备会议纪要》任命项目经理技术委员会：拟定项目经理任命书。通过未通过部门经理：提交高层经理审批。高层经理：审批立项申请。立项筹备会议部门经理：审核立项申请审批表。评审通过部门经理：提交技术委员会评审。技术委员会：评审立项申请审批表未通过审批部门审核《立项申请审批表》（已批准）归档根据项目的性质、规模、来源等决定由部门总经理或者高层经理召集立项筹备会议。(参见发起矩阵)召集人确定参加会议的人员（应该包括技术委员会的成员）、准备项目介绍材料、原始需求等，并在会议上介绍。通过项目立项筹备会议，初步拟定项目经理，并予以适当授权。项目立项—立项筹备会来源\\规模大型项目中型项目小型项目检验检疫总局公司总经理检验检疫地方局公司总经理研发中心经理其他行业公司总经理研发中心经理项目立项—立项发起矩阵返回项目规模说明大型项目(投入大于50万￥或工期20人月)中型项目(投入10-50万￥或工期5至20人月)小型项目(投入小于10万￥或工期≤5人月)项目经理填写《立项申请审批表》,以下内容作为附件提交给责任部门经理审核项目经理拟订项目所需资源拟订开发团队人员及岗位职责项目经理制定项目总体进度计划项目经理拟订项目预算（可选）项目立项—编制立项审批表责任部门经理向技术委员会成员申请对《立项申请审批表》进行评审。技术委员会开会评审《立项申请审批表》。如果评审通过，则任命项目经理如果评审不通过，则撤销立项《立项申请审批表》签字流程：由项目经理发布依次向：直接主管、研发中心经理、技术委员会申请签字。项目立项—立项审批表评审责任部门经理向高层经理申请对《立项申请审批表》进行审核。高层经理审批《立项申请审批表》。如果审批通过，召开项目启动会议,由项目经理发布项目公告。项目立项—项目公告高层经理的阶段活动:准备立项筹备会议，初步拟定项目经理；审核《立项申请审批表》；申请召开《立项申请审批表》评审会议，评审通过后，则任命项目经理；召开项目启动会议，发布项目公告。高层经理提交的工作产品:《立项筹备会议纪要》项目立项—活动•项目经理的阶段活动:了解项目信息；编制《立项申请审批表》；编制项目初期计划（包括进度，资源，预算），并提交给责任部门经理审核。•项目经理提交的工作产品:《立项申请审批表》；项目初期计划（包括进度，资源，预算）。项目立项—活动项目管理过程•项目立项•项目策划•项目跟踪与监控•风险管理•项目结项项目启动项目结项项目策划项目跟踪监控CMMI概述回顾—项目计划(PP)目的：制订和维护项目计划，该计划定义了所有的项目活动。主要过程活动：项目计划准备项目过程定义项目数据估计与重估计编制&评审项目计划项目计划维护项目策划过程开始项目初期策划准备确定项目范围确定假设和约束条件选择生命周期模型项目过程定义项目经理：项目经理：定义项目过程QA:协助EPG：批准高层经理：确认项目估计项目经理：组织项目成员：参与项目经理：编写项目计划质量保证工程师、配置管理工程师、测试工程师：编写相关辅助计划项目资源规划识别相关共利益者识别所需知识技能任务分解进度安排评审通过项目经理：发起评审会议，填写评审报告项目组、质量保证工程师、配置管理工程师、测试工程师、高层经理：参加评审会未通过评审报告批准发布项目经理：提交CM：入库；向项目发布高层经理：批准《项目计划》及辅助计划（批准）结束《项目计划》（待细化）《项目过程定义》（已确认）《项目估计记录表》《风险分析与跟踪列表》《进度计划WBS》（详细）风险识别制定计划项目初期策划策划内容项目策划活动流程图确定项目范围确定项目假设和约束条件选择生命周期模型定义项目软件过程编制项目顶层的WBS，并制定项目需求开发阶段的详细计划确定假设和约束条件确定项目范围确定生命周期项目计划准备项目策划—项目计划准备项目策划—项目过程定义划分项目阶段,确定阶段目标、约束条件、使用的资源、入口准则、出口准则、里程碑的设定、QA协助项目经理依据《标准软件过程裁剪指南》和项目特点裁剪组织标准软件过程,形成《项目已定义过程》确定项目范围确定项目假设和约束条件选择生命周期模型定义项目软件过程编制项目顶层的WBS，并制定项目需求开发阶段的详细计划确定假设和约束条件确定项目范围确定生命周期项目计划准备项目策划—项目计划准备项目策划—项目过程定义项目定义软件过程原则：确定生命周期模型，则确定了软件开发阶段分析项目特点（规模，周期，人员，系统结构，质量目标）确定各个开发阶段必须执行的开发过程，开发活动，项目组角色，项目产出物。项目策划—项目过程定义项目定义软件过程步骤步骤一：项目管理过程裁剪步骤二：项目开发过程裁剪步骤三：项目支持过程裁剪步骤四：项目角色裁剪*对以上四种标准的任何过程，活动，工件，角色的裁剪或变更，需要说明理由----参考规范《标准软件过程裁剪指南》项目策划—项目估计项目经理组织人员对工作产品、项目规模、工作量和成本、进度等进行估计项目经理根据项目进展，确定项目各项数据是否有偏差，如有偏差，需要重新估计估算活动描述估计规模估计工作量估计人力成本估计进度估计关键计算机资源评估风险审查和批准跟踪和报告估计度量和改进过程项目策划—项目估计项目策划—项目估计估计方法（详见《PP-规范-项目估计》）项目策划—编制项目计划识别并计划所需技术（知识和技能）、资源、人员根据项目特点识别完成项目所需的知识和技能,如果项目人员的知识和技能不能满足项目要求，需要制定培训计划，或者招聘计划明确项目相关人员参与项目的方式、时间和职责。明确项目组和其他组之间的约定／承诺。识别项目的风险。资源规划的内容包括：支持工具和环境、人员投入、机器设备、办公环境等。项目策划—编制项目计划编制项目进度计划和预算。并识别出项目关键路径启动其他过程域中的相关活动，包括:编制需求开发及管理计划项目风险计划质量保证计划配置管理计划测试计划项目度量计划项目策划—评审项目计划项目经理准备评审工作将《项目计划》及相关计划至少提前二个工作日分发给参于评审人员评审方法由项目经理和高层经理确定组织项目计划的评审参加人员（必需）：高层经理、项目经理、项目组成员、质量保证工程师、配置管理工程师、测试工程师以及其他必要的项目相关责任人。参加人员（可选）：客户代表高层经理审批《项目计划》，其他相关人员对《项目计划》做出承诺项目经理形成《项目计划评审报告》，并分发给参与人员，提交受控库管理策划内容评审通过项目经理：发起评审会议，填写评审报告项目组、QA、CM、高层经理：参加评审会重新估计计划修订评审报告审批发布项目经理：提交CM：配置项入库；对项目组发布高层经理：批准《项目计划》及辅助计划（发布）结束开始未通过项目计划维护WBS调整资源调整风险评估项目经理：组织项目成员：参与项目策划活动流程图项目策划—项目计划维护项目经理对项目计划进行维护以下情况,由项目经理申请进行项目计划变更分析和评审，提交高层经理审批涉及项目组人员变动关键路径的进度调整成本的调整工作量的调整等重大变更红色标识的活动属于PMC过程域项目计划跟踪项目重估计项目计划调整/变更项目经理的阶段活动:确定项目范围、假设和约束条件、选择生命周期模型；制定项目过程定义；组织并负责项目估计活动；组织编写项目计划：•WBS及进度计划（细化）、里程碑计划、资源计划、项目监控计划•风险计划•度量分析计划•质量保证计划•配置管理计划•测试计划编制《风险分析和跟踪列表》组织评审《项目计划》并修订计划。项目经理提交的工作产品:《项目已定义过程》、《项目估计记录表》、《项目WBS分解及进度计划》、《项目计划》、《度量计划》、《风险分析和跟踪列表》、《质量保证计划》、《配置管理计划》、《测试计划》、《项目计划评审报告》项目策划—活动项目组成员的阶段活动:了解项目信息，参与项目估计；参与项目计划的编写与评审工作；参与风险分析；了解常规性任务，如周例会的约定，提交个人周报等事宜.项目组成员提交的工作产品:《项目计划》、评审问题项目策划—活动项目管理过程•项目立项•项目策划•项目跟踪与监控•风险管理•项目结项项目启动项目结项项目策划项目跟踪监控CMMI概述回顾—项目跟踪与监控(PMC)目的：了解项目的过程，以便在项目性能明显偏离计划时，采取适当的纠正措施,解决问题.主要过程活动：监督项目计划参数监督承诺与约定监督风险监督数据管理里程碑评审问题分析与跟踪项目跟踪与监控过程(PMC)项目跟踪与监控活动流程图每周项目运行情况跟踪开始填写项目日志验证数据项目经理/QAE：验证项目日志数据通过采集项目数据不通过《项目周报》《例会会议纪要》《风险分析与跟踪表》《问题报告》调整后的《项目计划》《人员变更记录表》《责任相关人参与活动表》超出《阶段报告》《阶段会议纪要》《阶段评审报告》《质量分析报告》《CM里程碑报告》风险分析和跟踪问题跟踪偏差分析进度偏差工作量偏差规模偏差关键路径偏差人力资源使用偏差非关键路径偏差偏差超出阈值范围？拟定纠正措施召开项目会议未超出里程碑是否结束未结束结束项目是否结束里程碑评审未通过修正评审问题通过验证未通过通过进入下一阶段是否项目总结申请结项审批通过结束未通过修正问题《结项申请审批表》《项目总结报告》《个人总结报告》重估计、调整项目计划变更情况项目跟踪与监控—监督项目计划项目组成员每天填写《日志》项目经理（或小组长）对工作日志进行日常抽查项目经理每周填写工作周报跟踪规模、工作量和成本、进度、关键路径、人力资源使用和变更情况等，并与项目计划进行比较在偏差比较大时，应说明造成偏差的原因。对于超出阈值的显著偏离，需要说明为了纠正偏差而采取的措施。项目周报需发送给项目成员、高层经理、质量保证工程师等相关人员项目跟踪与监控—监督项目计划项目组每周召开项目例会根据项目组成员的陈述了解项目目前的进展、问题和风险的解决情况；发现并讨论新的问题和风险；规划下一周的任务；参与(必须)：项目经理和项目组成员参与(可选)：中高层经理、PPQA例会内容以《项目周报》为主，如果有项目周报外的事宜可以单独写会议纪要；形成例会会议纪要提交项目库，并分发给相关人员，以便了解项目进展状况项目阶段结束点和里程碑处，项目经理编写《项目阶段报告》。并分发给组员和相关人员了解项目进展。总结项目总体进展、所处阶段工作量、规模、