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管理者的角色和定位目录•什么是管理？•管理的角色和定位•管理的招数管理土话•管理就是通过别人拿结果；•跟我上，还是给我上？•丑话当先，NoSurprise!•今天最好的表现是明天最低的要求；•我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；•管理者的胸怀是委屈撑大；•管理者是寂寞的，要学会自己舔伤口；•没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁；•任何人的错都是我的错；•动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法；•教是最好的学；管理土话•业务部门的经理首先是HRManager；•你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋；•价值观没有好坏，只有符合不符合，永远不用与人品挂钩，只有符合不符合；•山不过来，我过去；•大恶乃大善，大善乃大恶；•闻味道，揪头发，照镜子；•激励是要对的起好的人，对不起不好的人；•什么是“以人为本”？就是以人为“本钱”！这“本钱”是公司借给Manager的。员工成长了，就是赚了，这是好Manager，员工没有成长，甚至走掉了，就是亏本了，不是好Manager。什么是管理？•为什么要选择做管理呢？•对您最有触动的是什么？•在你心目中，什么是一个好的管理者？（猴子屁股）(Sub,Scott,陈思，Linna,OwenLu,Echolu,王民明，教授、Lucy)上级能看到你的能力，平级能看到你的胸怀，下级能看到你的品格Makeothersbehappy；视人为人团队修身齐家治国平天下过程结果技能状态智慧品格绩效领导力什么是管理？观点——视人为人我们天天关注业绩，偶尔关注团队，几乎忘掉那个隐形人就是团队的leader——你！我们一直以为是过程带来了结果，错!是团队亢奋的状态和出色的技能带来了结果，过程也是他带来的！你的领导力决定了你的团队，我们关注了我们的本事是否与日俱增，而忽略了品格！因为他们已经伴随我们多年，从不会出问题，错，问题就在于此！善！（对人）爱你的团队，利他，胸怀，不能关爱，起码关注。品格品格Leadership-品格美！（做事）追求极致，默认的一流水准。对事苛刻，对人宽容，而不是相反。真！讲真话，不欺骗自己，不虚伪，客观公正。看住自己的劣根性。智慧品格智慧智慧品格Leadership-智慧规律！有规律，就要有规划（市场和行业规律）眼光！跳出去，不犯集体性盲从，敢于说NO。取舍！没有舍就没有得，战略就是做取舍。集中优势兵力做重点。帮你的队员找到他自己的源动力，而不是你自己的目标横向刺激是仅次于心灵扳机的激励，互动就更好了！鱼群扎堆的唯一理由是-你手里的鱼食（认可）你有一个上了锈的印钞机，那就是对团队成员的个性化的认可，永不嫌多。懒惰没有被惩罚，就等于惩罚了勤奋。状态团队-亢奋状态状态技能状态技能技能状态团队-胜任力16字经典：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听因为没有我做你看，所以新队员成长慢，因为没有你做我看，所以老队员永远不能青出于蓝，主管的胜任力：1.顾问式销售能力2.知道队员的有和无3.我们的业务逻辑和队员要走过轨迹4.制度和价值观5.客户细分，市场规划及打法忽视培养干部的后果就是得软骨症。组织复制的前提先是干部培养，就像生儿子一样，尽可能不外包。没有结果的过程，是花架子；没有过程的结果是运气过程结果过程业绩-过程数据过程分为消耗性过程和储蓄型过程，前者离短期结果更近，但不持续，后者才能带来离长期结果。单一过程数据最容易实现和考核，但往往拿不到结果，就像只有油门或方向盘，永远到达不了目的地一样。比如拜访量，我们的最大敌人是出工不出力。了解过程的问题是how，而不是what，howmany，否则我们追的不是过程数据，而是结果数据，不要把半成品当做过程数据，业绩-结果数据苛求过程，释怀结果！结果结果过程我们关注的已经够多了！主管的角色和定位—口诀1•管人+理事•管资源•管优先级主管的角色和定位—管资源你的资源包括你的团队你的同事你的管理工具运用跨团队的力量（协作）主管的角色和定位—优先级管理•优先级意味着取舍，最重要的事情不要超过三件•做高附加值的事•80/20原则•时间管理是关键：重要？紧急？良好的习惯最重要主管的角色和定位—口诀2•MakeStrategy---谋策略•MakeTeam---建团队•MakeNumber---要过程，要结果Review的套路管理的招数•做真、善、美的人；•HireandFire；•Teambuilding；•GettingResult；Coaching!Warming---upRolePlay-辅导案例1•某销售业绩不错，潜力很好，同时很有个性,你想把她拔成topsales.但是该员工每天舒适圈比较大，拜访客户数量很少，你想沟通这次沟通达成共识,通过提升她的拜访量来提升她的业绩.•辅导不成功的因素(人+辅导的有效性)辅导的本质•人员辅导•业务辅导事情：通过别人拿结果！人：唯有成长，令我愉悦！辅导员工的步骤•寻找辅导的机会（走动式管理）•确认被辅导者的意愿•识别被辅导者的情境•十六字辅导方针•PDCA的不断循环(C是最重要的)情境管理—下属的发展阶段•工作能力—在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；•工作意愿—针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心；情境管理—下属的发展阶段•发展阶段分为四种：高中等低D4D3D2D1已发展发展中工作能力强工作意愿高工作能力中上工作意愿不定工作能力平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高情境管理—D1阶段的需求•16字辅导方针，手把手的交；•师傅带徒弟；•分享氛围；•明确的工作目标，工作计划，工作优先级以及时间管理辅导；•及时给予工作结果的反馈。情境管理—D2阶段的需求•明确的职业规划；•明确的短期目标和心灵扳机；•业务上流程和系统的辅导；告诉他Why;•有讨论员工顾虑的机会；•有机会参与解决问题和制定决策；•大量的鼓励情境管理—D3阶段的需求•建议信任和朋友关系；•找出其发展的瓶颈问题，找出独特的解决方式并一起达成共识；•胡萝卜和大棒一起使用；RolePlay—辅导案例2边缘化的老黄牛：小e入职后连续4个季度的得分都维持在3.5分的水平，从敬业的角度讲，他几乎每天来的都是最早的，走的都是最晚的，做的非常辛苦，但在团队上一直处于游离状态，是团队的边缘人物，不愿意分享，对团队活动也不热心，业绩不上不下，像一头老黄牛一样工作。面对这样一头沉闷的老黄牛，你该如何给他做一次绩效面谈呢？（边缘化的老黄牛）情境管理—D4阶段的需求•授权，信任•给更大的舞台，培养成为自己的接班人；•让其承担更多的责任，扩大其在大部门的影响力；RolePlay—辅导案例3你的新主管刚上任，雄心壮志，每天陪销售陪访客户，帮助销售签单，非常非常辛苦。可是一个月下来，团队业绩很差，组员对他也有很大的抱怨，这个时候你该怎么辅导他呢？业务部门A和业务部门B为了适应业务变化，合并成为一个部门，由原来A部门的LeaderJohn担任老板，B部门的业务老板Jack调走。过了一段时间，John发现部门的氛围变得很紧张，有了小团体，自己的一个眼神，正常的工作指派（分资源，晋升组长，工作安排）都会被无限扩大，不时会有不同的声音传过来：不公平，不公正，后娘养的呀~~~~这让John觉得和原B部门的同事相处觉得很尴尬，很苦恼，如果您是John的老板，您该怎么辅导他？RolePlay—辅导案例3•你的下属Rose经理通过一年的努力，培养了4个全国top主管，其中有三个晋升为经理。Rose在非常开心有成就感的同时很担心自己明年的业绩，觉得老是为别人做嫁衣，心里很失落。这个时候作为Rose的老板，你该怎么办呢？•Jane刚晋升为经理，公司调你去接手一个原先非常优秀的老经理的部门。Jane在去之前就听说三个主管集体跟总监去哭诉要求调岗到别的部门，在遭到拒绝后只能继续留在你部门。Jane很想做出成绩来，做了很多战略的部署，但都得不到她们的支持和执行，你作为Jane的老板该如何去帮助她？实施辅导—16字辅导方针•我说你听明确告诉被辅导人你要说的内容，重点体现你要辅导的要点•我做你看具体演示你上面所说的内容，对辅导的要点重点体现•你说我听仔细聆听被辅导人所重复的内容，通过问题，看他是否理解正确•你做我看对被辅导人演示内容做好记录，第一时间给予反馈辅导和反馈是一对孪生兄弟辅导常用的方法和工具—人•改变行为（有效沟通、现场辅导、跟进反馈）•改变习惯•改变结果•改变思维辅导案例3部门刚刚培训过新的促销，今天梅朝疯主管要开始监听每个人使用的情况，这个时候，她发现郭靖同学在说促销的时候，客户都不是特别感兴趣，而且在限制付款时间的时候，客户经常拖单。这个时候梅朝疯准备给他做一次辅导组长辅导参考工具辅导时间辅导目的辅导所借助的标准辅导达成的行动计划计划跟进时间跟进结果7月20日发现郭靖促销使用不好，导致很多开发出来的客户都不能正常到单部门促销统一思路，特别是两个获取两个yes1、写思路2、连续3天演练3、自己分析一通自己的促销录音7月22日郭靖思路写好了，演练也进行了，听真实录音，发现会和客户明确2个yes了，希望主管可以帮忙提供最近郭靖开发到单周期是否恢复正常。辅导常用的方法和工具---事团队的有效性学会积累数据+学会解读数据•看趋势•看上下限•要看过程数据和结果数据的对应关系。•预测危机,寻找机会辅导的结果•贵在找出问题核心•贵在执行•贵在坚持人才发展部出品Q&A抛砖引玉共同学习