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龙源期刊网构建项目管理型企业成本管控体系探析作者：赵艳丽李智斌来源：《财会学习》2016年第24期摘要：项目成本控制是一项复杂的动态系统工程，需要实施科学严格的管理。在实践中，很多项目管理型企业的成本管控存在诸多问题，严重制约了其经营发展，特别是在当前我国宏观经济不景气的外部环境下，市场竞争更加激烈，项目型企业的盈利空间受到大幅挤压，影响企业竞争力。而构建成本管控体系能够助力企业实现价值最大化，成本管控是企业生产经营活动的关键环节，是衡量企业管理水平的重要标准，体现其核心竞争力及整体盈利水平。本文剖析当前我国项目型企业成本管控的现状，提出构建项目型企业成本管控体系的模式和方法，以期对本行业的成本管控工作提供帮助。关键词：项目管理型企业；实施；成本管控体系一、项目型企业成本管控现状及问题项目成本管理是指企业根据一定时期预先制定的成本管理目标，由成本控制体系在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现。项目成本管控体系体现于项目管理及组织全过程，涉及项目管理各个方面。其要求为实现项目实施目标，对项目完成所消耗的人力成本、软硬件材料和费用开支等进行预算、实施、分析等，保质保量的完成项目实施计划及方案，并通过预算、控制、分析等方式，最大限度降低项目成本，获取项目最大效益。众所周知，成本管控体系制约着项目管理型企业的经营发展，同时受限于企业规模及管理者管理意识，存在着诸多问题。具体体现在：（一）成本管控意识薄弱，忽略成本管控的整体效益项目管理型企业的管理者普遍存在着重过程轻管理的思想，对于成本管控缺乏全面的认识，对成本管理的范围仅局限于项目实施过程环节，对其他成本的管控严重缺失，只重视项目实施过程中的成本控制，忽略了对其他相关过程成本支出行为的管理，造成成本管理的整体效益较差。并且在实践中更多的认为成本管控只是财务人员的工作范畴，把采购部门、销售部门和项目实施部门割裂开来，未能将成本管控作为一个整体内控意识。（二）成本管控方法简单，预算管理形同虚设目前，大部分的项目管理型企业对成本管控仍然停留在传统的成本计算方法上，即以项目作为成本核算中心，汇总在施工过程中所发生的全部成本费用，包括直接和间接成本费用。同龙源期刊网时以项目预算作为标准成本进行实施管控，这种方式仅限于标准项目实施管理，但对于非标项目则无法精细化管理。同时，由于许多项目管理型企业过多的关注实施过程，而对项目计划及预算缺少内控意识，环境因素变化以及预算编制粗放，预算未建立其完善的成本管控体系，造成企业的项目预算失真，实施成本不可控，整体项目毛利不高，增加了企业成本，降低了企业竞争力。（三）对成本管控缺乏有效分析和考核评价项目管理型企业由于成本管控意识的薄弱和缺乏有效的成本管控体系，在实施中也忽视对成本的分析工作，不能及时发现项目实施和流程中的无效成本支出环节并及时改进，对成本考核评价不重视，缺乏有效的激励机制。二、构建项目管理型企业成本内控体系从上述分析可以看出，项目管理型企业的成本管控工作比较散乱，且缺乏全面性。那么，如何在项目管理型企业建立完善的成本管控体系呢？笔者经过实践总结，认为可以通过以下步骤来实现：（一）收集项目成本管理信息，严格预算管理依据项目成本管理精细化管理原则，准确的成本分类及数据信息作为项目成本管理的基础，在整个项目实施过程中需项目管理型企业重新梳理本企业的整个项目实施流程，收集项目信息，包括项目所需资金、人力、设备、材料等各方面信息，剔除无效的成本费用支出环节，有效降低成本支出，细化项目预算。实践证明，在项目管理型企业中，适用度最高且最有效的成本控制方式大多采用预算管理方法。在项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对需对各个过程进行严格成本控制，项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关，即对各项支出有明确的规划，包括原材采购、人力分配、资金需求、硬件设施等。而真正有效的预算需要把握全盘、了解市场行情，确认项目成本目标，按计划控制支出，同时也需要事前经过各部门的共同参与，反复讨论分析而定。（二）搭建成本管控框架，建立分层分次的成本指标体系目前很多项目管理型企业对成本的管控仅仅停留在项目实施环节上，没有整体成本的概念，确切的说，凡是跟企业有关的费用支出都应当纳入本文所说的成本管控体系，即大成本的概念。因此在建立成本指标体系的时候，应分层级分主次建立指标体系。从层次而言，一般的项目管理型企业至少存在组织管理层级、项目管理层级，因此，笔者认为，可以从这二个层级着手，构建“管理层—子项目层”二级成本管控指标体系。管理层级构建系统的成本指标体系和考核指标体系形成成本管控的主导。通过对标管理、与各部门充分沟龙源期刊网通协调等方式确立成本管控预算目标，建立完善的管理层面的内部控制制度，例如管理部门确定各项费用支出标准，销售部门明确签单指标、项目款回收指标等，确保各部门的成本管控目标的实现；各项目层级以成本指标的分解和落实为主线，制定相应的管理、考核和奖惩办法，具体实施项目管理层级的成本核算和成本管理工作，严格把控各子项目层级的盈利水平，如标准项目毛利率指标、硬件采购成本比例、人力工时标准等，围绕项目毛利的成本管控指标进行闭合细化分解，努力节支降耗。从主次而言，成本管控指标体系包括主指标和辅助指标两部分，主指标即各部门层级和各子项目间的目标成本管控指标，而辅助指标应当包括质量成本指标、项目管理指标、资金占用成本指标以及管理部门的费用支出指标等，这些指标体系的建立能够有效提高企业从管理及项目上降低成本的动能，形成了全员、全方位、全过程的成本指标体系，有效确保企业整体成本管控目标的实现。（三）建立成本分析制度，实施刚性考核要确保本企业成本管控指标的实现，必须实施刚性考核。笔者经过实践发现，实施刚性考核的最有效的办法即是将成本管控目标完成度与绩效工资挂钩：将企业当月的整体绩效工资与成本管控目标完成情况挂钩，每月视完成情况确定绩效工资发放比例；各项目的成本指标完成情况与项目经理工资总额和项目负责人的绩效工资挂钩，视完成度进行奖罚；将各管理层级的成本管控目标完成度与本层级当月的资金支出计划挂钩，对于完不成指标的管理者和部门进行资金支出计划压减。而实施成本管控目标完成情况的考核和奖惩制度的最基本依托来源于企业的成本分析及考核制度，项目层级加强过程成本分析，施工完后收集每道工序数据信息，核实及分析各工序过程亏损或盈利原因，制订亏损补救及改进措施。管理层级则通过审核各项费用的支出，建立各项辅助记录及平衡调度资金对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目层，以便针对问题采取行之有效的措施来纠正项目成本的偏差，形成动态成本管控措施，使成本管控达到了有指标、有措施、有落实、有控制、有考核、有分析、有奖罚，不断提高企业的成本管控水平。三、结束语受当前宏观经济下滑的影响，项目管理型企业的生存和发展面临着巨大的挑战，做好成本管控工作能够有效提升企业的核心竞争力，促进企业的发展，因此在实践中，我们应当构建适合企业自身实际情况的成本管控体系来提升自身的管理水平和竞争力。但是，成本管控体系的构建并非一朝一夕之功，我们应当在实践中不断的探索和创新，积极运用先进的成本管控理念和科学的成本管理方法，优化成本管控体系，实现企业的可持续发展。参考文献：[1]屈慧敏.浅谈企业的成本分析与控制[J].经济师，2012.08.龙源期刊网[2]张英.施工项目成本控制研究管理纵横[J].现代商业，2009.29.[3]赵洁.浅谈中小加工企业的成本控制[J].西部财会，2014.08.[4]张凤珍.论成本控制与提高企业经济效益的关系[J].科技创新，2012.15.（作者单位：北京中证天通会计师事务所（特殊普通合伙）湖北分所）