搜索
第四章工作分析的基本方法与工具个案研究王强到底需要什么样的工人背景资料：“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。李明的工作分析李明是夏普公司的新任人力资源部经理。他希望能够立即在公司中开展工作分析，在其接任后的第六个星期，他就将工作分析问卷发给员工，但是，填写的结果却令人迷惑不解。从操作员工（机器操作工、技术员、操写员等）那里得到的关于其工作的反馈，从与他们的直接上级那里得到的大不相同。管理者所列出的都是比较简单的和例行的工作职责，而一般员工却认为自己的工作非常复杂，而且经常会有偶然事件发生，自己不许具备各种技能才能处理好工作。管理者与员工对工作的不同理解更加坚定了李明进行工作分析的决心，他想通过这次工作分析活动，使管理者和一般员工对工作的认识达成一致，出现的争论和错误达到最少。１、你认为夏普公司是否应该进行工作分析？２、针对夏普公司的具体情况，你认为应该采取何种方法，才能使工作分析的结果更加有效？（1）应该，因为工作分析是人力资源管理与开发的基础，工作岗位设计、人员招聘要以岗位职责及工作说明书为依据，培训要以工作内容和要求为依据，绩效考考核要以工作目标为依据，薪酬要以岗位职责大小、所需技能高低为依据，因此这一切都要以工作分析为基础。（2）任何一种工作分析方法都有其优点和缺点，因此在选择工作分析方法时要考虑其与待分析岗位的匹配性，针对案例中夏普公司的具体情况，对操作员工岗位的分析可采取观察法、主管人员分析法和职位分析问卷法相结合的方式，这样可以更为直接、全面地了解工作过程，并获得一些隐含信息，所获得的信息比较准确、全面；而对管理岗位的分析则可采取访谈法、工作日志法及管理职位描述问卷法相结合的方式，这样不仅对任职者的工作内容有更深层次的了解，还能及时对所获得的信息进行确认，进而提高工作效率。巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？1、这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是：2.有人越权行事了么？有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。3戴维斯博士能做些什么改进现状？对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜.波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。5．护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。以工作分析“瘦身”某企业是国内知名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。在组织结构梳理时，通过工作分析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的去做，沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户管理员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重视程度不够，造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收入的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果严重。该企业该怎么做才能改变这种不良状况？对策：首先，缩减配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。其次，建立明确的业务员工作目标，用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竿充数的人员沉淀和回流。再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。点评：运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标，建立有效的组织工作流程，又能够起到“瘦身”的作用。某企业职位管理在某家国有企业作人力资源咨询的时碰到这样的问题，该公司有几个分公司，分公司的职能完全一样，组织结构也完全一样，职位设置也几乎相同，但是同样工作内容的职位的名称确大不一样。同样是作一线销售的人员，有的分公司叫业务员，有的叫业务代表，有的叫销售代表。除了几个总经理，部门经理的名称相同以外，其他相同工作内容的职位的名称大多数都不相同。所以初一看到他们的职位表，顾问还以为这几个公司的业务和职能不一样呢！实际上，这种情况非常普遍，不论是国有企业还是民营企业都存在着这种职位管理混乱的现象：工作职责相同的职位名称不统一；设置职位、删减职位、调整职位都不经过人力资源部和总经理审核；人力资源部和总经理不知道公司有多少个职位，不知道各部门到底有什么职位；职位职责不明确，相互交叉等等。对职位的管理是组织管理和人力资源管理的基础，一个公司出现相同职位名称不同的情况，说明这个公司的组织管理和人力资源管理水平是低下的，说明这个公司的组织化和正规化程度不高。产生这种现象有几个原因，主要是公司缺乏职位管理相关的制度和流程，人力资源部门缺乏职位管理的意识和技能，公司没有进行过职位分析和梳理等等.如何解决这些问题？首先我们要明确职位管理的原则。有3个原则要明确：（一）设立、调整、变更职位应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。（二）设立、调整、变更职位应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，职位数量应尽量减少，每个职位的工作量应饱和。（三）设立、调整、变更职位须经人力资源部门审核，公司总经理批准其次是确立职位管理的机构。一般来说应把人力资源部门作为职位管理的专业机构。承担公司职位管理的业务指导、审核、备案和监督等工作。如果是集团，则应确定集团人力资源部作为职位管理的机构。第三也是最重要的是建立职位变动管理的流程和制度。流程管理实例总部各部门设立新职位、职位调整的流程：（一）部门领导填写《新设立职位、调整职位申请表》，详细阐明新设立职位、调整职位的原因。按公司的规定和格式编写岗位说明书；（二）分管副总审核；（三）人力资源部门审核；人力资源部门在审核时应对职位设立、调整的原因、职位名称、职位职责、权限、职位任职资格等与申请部门充分沟通。（四）公司行政副总审核；（五）公司总经理审批；（六）总经理审批同意后，人力资源部门与申请部门一起对职位进行评估，确定职位等级、薪酬范围并确定职位说明书。最后，人力资源部门应对各部门职位进行确认。每年年底，人力资源部门应当组织各单位对部门编制、职位数量、职位名称、职位职责、职位说明书进行审视，并在第二年的年初下文予以确认。值得强调的是，职位名称的确定是很值得注意的。职位名称的确定应简明，应与职位的职责相对应，能使人一看到名称就能大体了解职责内容。各部门相同职位的名称应一致。对职位名