柔性管理碰撞刚性管理

柔性管理与刚性管理目录柔性管理与刚性管理之比较...........................................................................................1柔性管理的内涵...............................................................................................................2以人性取代制度...............................................................................................................4什么是柔性管理...............................................................................................................5柔性管理碰撞刚性管理...................................................................................................6“刚性竞争”与“柔性管理”................................................................................................7企业文化（柔性管理）的作用.......................................................................................8管理发展趋势之柔性管理...............................................................................................8柔性管理：网络时代的管理模式.................................................................................11HR新趋势：柔性管理..................................................................................................13企业人力资源柔性管理的两种模型.............................................................................14柔性管理助女性纵横职场.............................................................................................15松下幸之助的“柔性管理”.............................................................................................17如何发挥柔性管理领导力？.........................................................................................17柔性管理----企业管理新境界.......................................................................................20IBM致胜法宝：柔性管理............................................................................................23毕业论文.........................................................................................................................24柔性管理与刚性管理之比较不论从管理理论还是从管理实践来看，柔性管理与刚性管理的分歧无处不在。在理论上，泰罗的科学管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。而梅奥的行为科学理论则认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励。上述两个管理理论的对立，其实质是刚性管理与柔性管理的对立。同样，在实践上，美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家（如新加坡、韩国）的企业管理，就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。具体地说，刚性管理与柔性管理主要有以下区别：（1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。（2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。从管理工作的实际效果来看，刚性管理的长处主要有：（1）在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序。（2）刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。其主要缺陷有：（1）严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。同时由于规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突。（2）刚性管理往往将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性。（3）工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。柔性管理对应刚性管理来看，其长处是：（1）柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。（2）柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。当然，柔性管理也有其局限性：（1）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。柔性管理的内涵柔性管理作为一种全新的管理模式，它一出现就立刻引起人们的关注，因为它注意到了人的内心世界，即人性、感情和精神。柔性管理的内涵主要有以下几个方面：1.以人性为前提。所谓人性，即人的共同属性。世界上的人，任何历史时期的人，都具有作为人的共同本性，即人的自然（生物）本性、社会性和精神自主性。人性既有共性即通性，也有个性即每个人所具有的不同的本性[1](p90)。人的共性主要有：(1)对生存的需求。(2)对自由的追求。(3)对平等的渴望。(4)对尊重的需求。(5)对财富的追求。(6)对自身发展和成就的渴望。西方管理者对人性的看法是在不断改变的。例如，日本有人曾作了个比喻，他把工人比作“布谷鸟”，资本家把“布谷鸟”买来是要它鸣叫（唱歌）即干活的。如果“布谷鸟不想鸣叫”（不干活），资本主义社会初期的做法是“宰了它”；中期的做法是“硬要它鸣叫”，即采用泰罗的科学管理方法；现在的做法是“诱导它鸣叫”，即采用教育、诱导、激励等管理方法。这个比喻反映了西方管理中对人的基本看法的变化。这个变化的轨迹是经济人一社会人一自动人一复杂人，对人的看法表现出由刚性到柔性的变化。从人性表现看，任何人都是想摆脱约束力的，向往自由的境界。可是，规章制度是必不可少的。所以，在这种情况下，我们应该在规范的范围内尽量采取柔性管理手段，给人们提供创造自由的空间，以此表达尊重与民主、沟通与对话、和谐与舒畅。我们认为，这就是人性的深刻的层面。柔性管理正是反映了人性的这种深刻层面并因此引起管理学界的普遍关注。社会应当按照人的本性来使用人，这是控制论的创始人H.维纳的观点。为此，第一，社会要通过各种教育手段在人的心目中培植善意、良心、义务、尊严、价值；第二，要鼓励人遵循自己的最高价值目标（理想）的导引去追求、创造和竞争；第三，要努力创造条件让更多的人能最大限度自由地去发展体现在他身上的种种可能性；第四，要以道德、纪律和政策、法律这三道堡垒来防范人性中的恶对他人和社会的损害。2.以感情为纽带。感情是一种心理现象，是人们对客观好恶倾向的内在反映。人，有感情就有亲切感，有亲切感的人与人之间，相互吸引力就大。感情可以是关心、温暖，也可以是尊重、赞誉；可以是信任、理解，也可以是支持、帮助，这是人所共知的事实。感情说把人看成是非理性的感情人，认为人的行为有感情性的一面，倾向于根据自己的感情体验和感情态度行事，而感情性会使人通过感情性人际关系通道分配资源。例如，旅客对列车员恭维一番，尊重他、感谢他，给他的意见本上写些表扬的话，他的服务就可能变得好一些，热情一些，甚至可能提供服务职责中没有规定的服务。因为这些恭维激发了他的正面感情，旅客与他发生了个人间的感情关系，两个人之间的关系再不是纯理性的了。相反，如果旅客指责列车员的服务不符合职责规定，与他发生了感情冲突，那么他所产生的否定、消极情绪也会支配他的行为。他可能不提供职责规定的理性服务，有可能刁难这位旅客。我们把这种情况称为“理性关系的感情化”[2](p378)。鉴于此，我们认为，感情有以下三个方面的具体表现：第一，由感情产生的义务。义务就是给负有义务的对象提供资源，而不要求回报。义务感是与感情的密切程度成正比的。越是感情亲密的人，人们就越是倾向于为他尽义务，越是倾向于为他优先提供资源。由于理性关系的感情化作用。在我们的社会中，人们更多地想到的是对感情亲密者的义务，而不是对陌生人的义务。第二，由感情产生的义气。义气就是迎合他人的期望，作出符合他人利益的行为，而宁肯冒个人风险，牺牲自己的利益。义气也与关系的感情程度相联系，是人际感情的一个重要组成部分。感情密切者之间彼此讲义气，在义气的推动下做出对对方有利的行为，也促进了资源在感情性人际关系通道中的流通。“义”不但与本人内心的感情相联系，还与他人的感情相联系，即由别人的“情”，引发和增强自己的“义”。这就是人们常说的“你有情，我有义”。第三，由感情产生的窘迫。当感情密切者提出请托，而被请托者感到难以满足时，往往会处于情感困境之中。这种困境会使他不得不服从于情境压力，满足感情密切者的要求，而不愿意说出“我不能满足你的要求”这句话来表现自己的无能与冷漠。由此产生的心理矛盾使被请托者陷入窘迫当中。英国元帅蒙哥马利讲