价值创新：高速增长的战略理念

价值创新：高速增长的战略理念1997年，两位欧洲工商管理学院的教授花了5年时间研究了全球30多家在利润和收入方面同时高速增长的公司，以及一些业绩相对较差的公司。从可能是公司增长潜力的各个方面对上述两类公司进行比较：1、非上市公司是否比上市公司增长更快？2、所在行业对公司总体增长的影响有多大？3、新创企业是否比老企业更有优势？4、具有创造力的年轻经理是否比老经理领导的公司增长得更快？研究发现在所有各种因素中，没有一种因素能够起到系统性的作用。一直起作用的是各类公司关于战略的思想。高速增长的公司与其不太成功的竞争者之间的区别，在于各自对战略的设想不同。高速增长的公司，不管其来自于什么行业，都依据的是价值创新的逻辑，而不太成功的公司经理们依据的是传统战略的逻辑研究推论高速增长的公司的经理们可以将其战略思想在市场上应用于业务方案对100多家公司业务扩展的定量研究发现，86%的业务扩展是量的扩张，它们产生了62%的总收入和39%的总利润；14%的价值创新型业务扩展产生了38%的收入和61%的利润战略逻辑的定义：传统的与价值创新的传统的战略逻辑：其思想就是在竞争中居于优先地位、打败竞争对手价值创新的战略逻辑不关心如何打败竞争对手，而是力求使其竞争者不再成为竞争者各自战略思想的不同导致了结果的不同：前者不太成功，后者高速增长比利时一家电影院公司的故事20世纪60-80年代，比利时电影放映业逐步衰退：观众去电影院的次数由每年8次下降到每年2次伯特克雷兹电影院公司发现竞争者都在一个不断缩小的市场上采取相同的行为进行竞争伯特克雷兹电影院公司在1988年创建金宝利斯，一个拥有25个屏幕和7600个座位的超级电影院。金宝利斯的价值创新战略——传统电影院：7*5米屏幕，35毫米放映机；金宝利斯：29*10大的屏幕，70毫米的放映设备和现代化的音响系统——传统电影院：仅仅100个座位；金宝利斯：每个区域700个座位，观众出入时无需有人移动，座位之间空间很大——金宝利斯还将地面设计成一个大斜坡，保证每个人的视线不被挡住——传统电影院：强调区位和市中心房地产的重要性；金宝利斯：建在离市中心有15分钟的环市公路上，放弃步行的的顾客价值创新战略的结果——带来了行业中最低的成本结构，装一个座位的平均成本比布鲁塞尔影院少一半多——在布鲁塞尔第一年就赢得了市场份额的50%，并且扩大了40%的市场份额——与打败竞争对手、争夺市场份额的做法不同的是，伯特雷茨摆脱了竞争：比利时的观众经常去影院，连从未去过影院的人也被吸引来了价值创新战略背后的逻辑大多数经营者都在或明或暗地沿着这样一种思路思考：对正在萎缩的行业，不应该再作大的投资，尤其是在固定资产上。比利时的其他影院就是按此思路思考而没有抓住这个机会的如果在竞争的关键环节上给用户创造更大的价值——使用户的感受超过竞争者、得到完全不同的和不可抗拒的感受、提供用户自己评价也很高的服务，同时降低成本，就能在避开竞争者的同时，使行业出现新的转机传统逻辑和价值创新的比较区别在于下面5个基本方面1、产业设想；2、战略重点；3、顾客；4、资产与能力；5、提供的产品与服务这5个方面的区别决定了经营者提出什么的问题，他们追寻什么样的机会，以及如何理解风险1、产业设想传统战略逻辑：认为产业条件已经给定创新战略逻辑：产业条件可以改变如伯特克雷兹公司，如果当时认为它们企业的条件是天生的，就会采取结束游戏的策略，缩小其事业或是实施零增长战略；相反，其通过组建金宝利斯，公司超越了行业的条件2、战略的焦点传统战略逻辑：认为一个公司应该培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜创新战略逻辑：竞争不是基准。一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场和领导市场的发展，而不是适应市场和追随市场CNN价值创新的案例CNN将所有资源用于创建每天24小时的全世界实时新闻播报模式，来代替美国80年代之前的新闻播报模式以前的播报模式是：所有新闻节目都在同一时段播出；同时在对事件的分析、新闻的专业水准、节目主播的受欢迎程度方面进行竞争。CNN成了全世界新闻广播的领导者，创造了新的需求；可用普通电视网1/5的成本来制作24小时的实时新闻节目案例评述不对竞争者所做的事情进行反击，如高价吸收大牌节目主播密切关注竞争对手，但是从来不把它当作自己行为的基准（航空公司纷纷降价、招收美丽的空中小姐，进行恶性竞争是一件反例）将其资源用以发现和提供全新的价值来源，不关心竞争而关注怎样为用户创造价值不为赢得竞争而刻意建立优势，但是最终却取得了最大的优势，实现了对市场的控制3、顾客传统战略逻辑：公司应该通过进一步的市场细分和营销手段，来保持和扩大其客户群。它应该关注顾客评价的差异价值创新战略逻辑：经营目标是赢得大多数顾客，并愿意为此放弃一些原有的顾客。它注重顾客评价中的共性而不是差异只关注顾客之间的差异会使你难以看清什么是最重要的事情——后面的法国Accer旅馆的案例，会对此作详细的说明4、资产与能力传统战略逻辑：应该根据现有的资产和能力来评价商业机会，因此公司应该调节其现有的资产和负债。他会问自己：在我们现有的条件下，什么是我们最适合做的？价值创新战略逻辑：公司一定不能受过去经验的约束。它必须问自己：如果要开始创新，应该怎么办？英国Virgin公司:我们不能让今天我们所做的成为我们明天制胜想法的条件，我们要采取的是一种抹煞过去的做法5、提供的产品和服务传统战略逻辑：竞争发生在确定边界的产品和服务范围内，产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。价值创新战略逻辑：根据顾客的要求提供产品和服务，要克服企业强迫顾客所作的各种妥协，即是这样做可能会使公司超越其产业的传统界限法国阿高旅馆的案例案例的背景：80年代中期，法国廉价旅馆业非常不景气，能力过剩。但是在廉价旅馆业中存在两个不同的市场层次：——无星级和一星级旅馆，价格60-90法郎/夜，顾客完全冲着低价来住——二星级旅馆，价格在200法郎左右，住宿环境比第一层次好这种行业惯例提供给顾客的选择是：要么多花钱得到一个夜晚的舒适睡眠，要么少付钱而忍受劣质的的床和噪音。法国阿高旅馆的案例阿高旅馆制定的I号价值创新计划是：——要求公司管理层忘记他们所熟悉的旅馆业规则、惯例和行业传统，从确定所有廉价旅馆顾客的共同需要开始：以低廉的价格获得一夜良好的睡眠——为了克服行业强迫顾客作出让步的惯例，他们向自己问了4个问题：法国阿高旅馆的案例本行业被赋予的要素中，哪些要素是应该取消的？——该问题使管理者思考公司所提供的竞争要素是否确实能为顾客创造价值哪些要素应该削减到行业标准以下？——使管理者确定自己的产品和服务在功能设计方面是否过剩哪些要素应该提升到行业标准之上？——使管理者发现并取消本行业强迫顾客作出的妥协哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？——帮助管理者打破现有的行业界限，去发现全新的、能给顾客带来价值的源泉阿高I号计划的价值曲线饮食建筑美感普通二星级饭店产大堂的价值曲线品房间大小或服务员的服务水平服房间的设备和舒适度务的床的质量普通一星级I号计划要卫生饭店的价值曲线的价值曲线素房间安静程度价格阿高价值创新的结果成本优势：建造一间房间的平均成本下降了一半；人力资源成本从行业平均的占销售收入的25-35%，下降到20%左右服务远运超过法国一般的二星级旅馆的水平，其价格仅比一星级旅馆高一些吸引了法国廉价旅馆的大部分顾客，扩大了市场，从卡车司机到仅需几小时休息的商人。I号计划摆脱了衰退行业的恶性竞争，其市场份额比排在其后的5个旅馆所占市场份额的总和还要多案例评述价值创新曲线描述了一个公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现高速增长的公司，基本上都创造了新的非同寻常的价值曲线：通过淘汰某些要素、创建某些要素、将某些要素减少或提高到行业前所未有的水平的组合应用，实现价值曲线的突破传统战略的逻辑在企业价值曲线上，遵循的是基本形状，往往通过比对手提供更多的服务和性能来提高企业的价值，但是一般不会改变曲线的形态竞争者模仿自己的价值曲线怎么办？模仿无处不在。公司可能会重新回归传统战略的逻辑。正确的做法应该是重复价值创新的过程，避免陷入恶性竞争的陷阱。例如康柏电脑在1983年推出第一台PC机时，不仅在技术上是一流的，而且价格也要比IBM的产品低15%。随着IBM与其对抗，决定保护自己的康柏也开始致力于打败IBM。不断致力于增强电脑性能的竞争，使康柏电脑过于工程化和价格过高。而这时绝大部分用户更为关注电脑的价格和对人的操作友好程度监控行业的价值曲线可以在很早之前就发现别人的价值曲线是否与本企业趋同，及早进行新的创新可以在现有产品仍然具有巨大利润空间时，就盯住创新可以阻止竞争者的模仿，提高其模仿成本金宝利斯、I号计划和CNN已经享有很长时间无人挑战的统治地位，其中CNN的价值曲线在10多年内都没有遇到挑战尽快复制价值模式如果公司已经建立一条与同行业竞争者有本质不同的价值曲线，经理应该抵制新的创新，而致力于区域扩大和管理的改善，以实现规模经济和市场覆盖率的最大化——即尽快复制价值模式伯特克雷走出布鲁塞尔在欧洲、亚洲等国进一步完善和推广金宝利斯的超级影院概念阿高在欧洲、非洲、澳大利亚和亚洲建立了300多家I号计划旅店重复价值创新的三个平台产品平台：指物理意义上的产品服务平台：维护、顾客服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持交货平台：后勤和交货给顾客的渠道通常人们只关注产品平台而忽视其他两个平台。好的价值创新者会对其价值平台进行轮换，就像农民对其土地进行轮作一样，寻求多次的价值创新机会交替使用价值创新平台：康柏服务器业务的案例１、基于产品平台的创新1989年，康柏生产第一台服务器Systempro，可以运行６个网络操作系统及许多应用程序。但是它发现绝大多数用户只运行该服务器的一小部分功能根据绝大部分顾客的实际需要，１９９２年，康柏推出Ｐrosignia服务器，其文件处理和打印速度两倍于Systempro，但是价格只有其１/3交替使用价值创新平台：康柏服务器业务的案例２、基于服务平台的创新康柏发现用户成本的９０％被用于网络建设，只有１０％被用于服务器硬件上。康柏和其他厂商最关心的服务器的性价比，却是用户投入最少的部分于是康柏重新部署资源生产一种综合了两种新颖软件的服务器ProLiant1000，使那些缺乏信息技术专家的公司也可以具备配置和管理一台网络服务器的能力康柏的ProLiant1000成为竞争的胜利者交替使用价值创新平台：康柏服务器业务的案例当越来越多的公司拥有服务器时，康柏发现其用户通常缺乏合理安置设备的空间通过研究需求而不是对手，康柏发明了可以安装在支架上的ProLiant1000服务器，有效地利用了空间，并确保了对机器的保护，易于监控、修理和升级该产品的创新引来了许多的模仿者交替使用价值创新平台：康柏服务器业务的案例３、基于交货平台的创新具体是根据客户要求组装产品，并在收到订单的４８小时内送货它将大大地缩短从用户订货到收到设备的时间康柏的价值创新保持了它与其他公司在价值曲线上的差异，使其维持了全球第一大服务器制造商的地位规划公司现在与未来业务组合一种可行的方法是分析公司的业务结构：“开拓者”、“定居者”和“游牧者”的组合情况。开拓者：代表价值创新的业务游牧者：代表价值改进的业务，主要由其构成就说明公司没有发现它的增长潜力定居者：代表仿制产品和服务的业务。主要由其构成就迫切要进行价值创新，否则极有可能陷入过度竞争威胁威京大西洋公司案例威京公司一直被西方学者称为价值创新者。在航空、保险、音乐、娱乐和零售业是一个成功的多元化公司。其航空公司的价值创新做法是：取消头等舱，把节省的成本用于对商务舱的价值创新，如装备大规模的可卧式睡椅，豪华轿车运送来往机场的旅客设计了可以让旅客烫衣服、洗澡、接受按摩、以及带有艺术品位的办公设备的旅馆，使繁忙的经理们可以在登机前和飞行中有效利用时间