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第一章人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源。人力资源的定义：指一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。影响人力资源数量的因素：1、人口总量及再生产状况；2、人口的年龄构成；3、人口迁移。人力资源的质量受3个因素影响：1、遗传和其他先天因素；2、营养因素；3、教育因素。人力资源的特点：1、存在状态的生物性；2、开发对象的能动性；3、生成过程的时代性；4、使用过程的时效性；5、开发过程的持续性；6、使用开发的再生性；7、闲置过程的消耗性；8、人力资源的社会性。社会组织的正常运转和企业的生产经营活动由人力资源和经济资源两大要素构成。人力资源的地位和作用：1、是企业最重要的资源；2、是创造利润的主要来源；3、是一种战略性资源。人力资源管理的含义：是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。人力资源管理涉及的主要内容：（基本职能）1、获取。包括人力资源规划、招聘、录用。2、整合。群体认同、组织同化等。3、奖酬。员工对组织所作的贡献给予奖酬的过程。4、调控。绩效考评与素质评估。5、开发。数量与质量的开发。人力资源管理包括功能性管理作业和支援性管理作业。人力资源管理的特征：1、综合性；2、实践性；3、发展性；4、民族性；5、全面性。战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。人力资源管理的发展先后经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。战略性人力资源管理的特征：1、战略性（本质特征）。2、系统性。3、匹配性（核心要求，包括外部匹配和内部匹配）。4、动态性。5、关键性。战略性人力资源管理的主要影响因素为企业所处的外部环境和内部环境。第二章人力资源开发的概念：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。人力资源开发的三种类型：1、从空间形式来看：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发。2、从时间形式上看：前期开发、试用期开发、后期开发。3、从对象上：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发。人力资源开发的特点：1、特定的目的性与效益中心性；（综合效益最大化是人力资源开发最求的最终目的）2、长远的战略性；3、基础的存在性；4、开发的系统性；5、主客体的双重性；（双重性决定人力资源开发活动的负责性）6、开发的动态性。（人力资源开发客体的主观能动性，决定开发的动态性）由于人力资源具有可塑性，不进则退，因此人力资源开发还必须具有持续性与坚持性。人力资源的开发方法：1、自我开发；2、职业开发；3、组织开发。自我开发的形式：学习、自我申报制度。六种职业开发：1、工作设计（4种）；2、工作专业化；3、工作轮换；4、工作扩大化；5、工作丰富化；6、实践锻炼法。工作设计有4种：1、拔高型。理论依据：赫茨伯格的双因素理论。2、优化型。理论依据：古典工业工程学与泰罗的科学管理思想。3、卫生型。理论依据：人类工程学。4、心理型。理论依据：人本主义。人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长、提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。人力资源开发战略的6个特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。人力资源开发战略的3个作用：1、有助于增强组织竞争力；2、有助于提高个人绩效与组织绩效；3、有助于组织的可持续发展。人力资源开发战略的内容与实施：1、树立以人为本的人力资源哲学；2、开展积极主动的组织学习；3、进行立体多维的职业开发。第三章1919年，约翰*康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词。康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。人力资源的概念是由德鲁克在《管理实践》中加以明确界定的。1965年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓和使用起来。人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。舒尔茨是西方经济学公认的人力资本之父。加里*贝克尔的著作被人们视为“经济思想中人力资本投资革命”的起点，是现代人力资本理论最终确认的标志。人力资本理论的基本内容：1、人力资本基本特征和形成理论；2、人力资本定量分析理论和方法；3、人力资本教育投资理论；4、家庭人力资本投资理论5、卫生经济学理论。人力资本理论对人力资源理论形成的作用：1、确立了人力资源在组织中的重要地位；2、促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践；3、使人力资源管理与开发结合起来。4、使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。人力资本的投资方式：教育支出（最重要）、保健支出、劳动力国内流动支出、移民入境的支出、搜集价格与收入的支出、衣食住行的支出。潜能：现在没有、将来可能会有的潜在力量。有未显性和诱发性的特征。包括生理、心理潜能。潜能开发的途径（内容）：1、制定个人职业计划；2、充分发挥大脑功能；3、保持健康积极的心态；4、养成良好的习惯；5、锤炼坚定的意志；6、勇于思考和善于思考；7、加强学习和实践。薛恩的四种人性假设理论：1、经纪人假设；2、社会人假设；3、自我实现人假设；4、复杂人假设。第四章人力资源规划的含义：又称人力资源计划（HRP），是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制定与企业发展相适应的综合性人力资源计划。实质是使组织稳定地拥有一定质量和数量的工作人员。人力资源规划的含义：1、适应环境的变化；2、对象是组织内外的人力资源；3、是组织文化的具体体现；4、全局性；5、长期性。人力资源规划的作用5个：1、有利于组织战略目标的制定和实现；2、满足组织发展对人力资源的需求；3、有利于调动员工的创造性和主动性；4、降低人力资源成本；5、有利于协调组织的人力资源管理。人力资源规划的影响因素：一、外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、政治与法律环境；5、社会文化因素。二、内部环境：1、企业的一般特征；2、企业发展目标的变化；3、组织形式的变化；4、企业自身人力资源系统；5、企业文化。人力资源预测：是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。包括需求预测和供给预测。人力资源需求预测：指企业为了实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。分为定性技术和定量技术。人力资源需求预测的6个定性技术：1、现状规划法（最简单）；2、经验预测法（适用于中短期预测）；3、分合性预测法；4、德尔菲法（也称集体预测方法，通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定性情况作出尽可能合理的预测）5、岗位工作分析法；6、国际比较法。德尔菲法的特点：专家参与、匿名进行、多次反馈、采用统计方法进行。德尔菲法法实施步骤：1、设计人力资源调查表，列出预测的各类问题；2、选择20余名专家，分为2组，第1组为被调查组，第2组为分析组；3、做第1轮调查（普查）后，将表交给第1组专家，专家匿名预测；第2组专家对反馈的调查表分析，用统计方法进行处理；4、根据第1轮的结果，设计第2轮调查表，请第1组专家进行预测，第2组专家对反馈的调查表分析并打分；5、对第2轮的调查反馈的信息进行处理后，开始第3轮调查；6、对第3轮调查的结果和专家事先确定的满意度制表，决定是否终止调查。7、总结预测结果，发布专家的预测结论。人力资源需求预测的6个定量技术：1、趋势外推法；2、一元线性回归分析方法；3、多元回归分析方法；4、生产函数预测法；5、转换比率分析法；6、计算机模拟法。人力资源供给包括内部和外部两个因素。企业内部人力资源供给预测的方法：1、人员核查法；2、技能清单；（服务于晋升人选的确定、管理人员接续计划）3、管理人员接替模型；4、马尔科夫模型。管理人员接替模型：也称职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。目标是确保组织在未来能够有足够的合理的管理人员的供给。制定管理人员接替模型的步骤：1、确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；2、确定每个管家职位上的接替人选；3、评价接替人选的工作情况是否达到提升的要求；4、了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。企业的人力资源供求不平衡的不同状态有不同的调整方法：一、供不应求的调整：1、外部招聘；2、内部招聘；3、聘用临时工；4、延长工作时间；5、内部晋升；6、技能培训；7、调宽工作范围。二、供过于求的调整：1、提前退休；2、减少人员补充；3、增加无薪假期；4、裁员；5、暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。三、结构失衡的调整方法：对供不应求的某类员工采用供不应求的调整方法，对供过于求的一类员工采用供过于求的调整方法。人力资源规划的原则：1、确保企业所需人力资源原则；2、与内外环境相适应原则；3、与企业战略目标相适应原则；4、能级层序原则；5、适度流动原则人力资源规划的内容：1、总体规划：预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求。2、人员补充计划：拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法3、培训开发规划：拟定重点项目培训。4、人员配备规划：规划部门编制，拟定各职位人员任职资格。5、人员晋升规划：建立后备管理人员的梯队。6、薪酬激励规划：拟定工资制度、奖励政策、绩效考核指标。7、劳动关系规划：实行全员参与管理，建立合理化建议制度等。8、退休解聘规划：退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人员。人力资源规划制定的6个步骤：1、收集分析有关信息资料；2、预测人力资源需求；3、预测人力资源供给；4、确定人员净需求；5、确定人力资源规划的目标；6、人力资源方案的制定。企业中的人力资源可以归属到四个不同层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。人力资源规划执行的反馈：在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从以下三方面进行：1、是否忠实执行了本规划；2、规划本身是否合理；3、发现规划与现实之间的差距。评估结果出来后，应及时反馈，进行及时修正，修正原则：1、充分考虑内部、外部环境的变化；2、确保企业的人力资源保障；3、使企业和员工都得到长期的利益。第五章工作分析是现代人力资源管理所有职能的基础和前提。工作分析最早起源于泰罗的科学管理理论。德国的罗莫特是工作分析的创始人。工作分析的发展趋势：1、结构化、定量化；2、个性化与战略化；3、工作说明的简明化。工作分析的概念：是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行搜集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术、运用一定的工作分析方法，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理、其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。通过工作分析，我们要回答或者解决两个问题：1、某职位应该做什么；2、什么样的人来做最合适。工作分析的作用6个：1、有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划；2、有利于人员的招聘和筛选；3、有利于员工的培训和开发；4、有利于绩效考核，为员工的考核提供依据；5、有利于制定合理的薪酬政策。6、有利于制定职业生涯规划。工作分析的原则4个：1、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接；2、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者；3、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握；4、以假设为前提，明确工作分析的目标导向。工作分析流程/步骤6个：1、计划阶段：确定工作分析的目标，是工作分析的前提。2、准备阶段：成立工作分析小组、有效的沟通。3、执行阶