迪诺制药营销模式转型的路径

-------迪诺制药营销模式转型的路径回顾挺进亿元大关的营销战役•能够生存下来的，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化最快做出反应的。•----------达尔文前言新的经营班子进入迪诺制药之前，迪诺的销售规模在6000万元徘徊，两个形象的比喻：低价的代言人，渠道的搬运工。新的经营班子进入迪诺之后，于07年开始发力，针对目前中小医药企业可持续性发展瓶颈的现状，通过对现有品牌的梳理与市场的分析，明晰了迪诺制药的品牌战略定位，并制定了具体的行动方案。本人作为公司的市场操盘手，在整个营销工作过程中付出了很多心血。整理成此文件，体现了本人在任职期间的营销思路和取得的工作成果。同时个人认为，那些成为历史的东西，并不能为我或者我未来工作的企业带来实际的价值，因为这个世界从不缺乏变化，所以我总是洞察未来，活在当下。一、过去迪诺制药的营销战略思想1、认清医药产业未来竞争格局巨型企业专业化企业竞争格局追求规模化：采用并购和兼并结果：形成巨型企业追求差异化：集中在某个细分市场结果：形成专业化企业我国医药产业集中度将迅速提高未来的格局将是巨型企业和专业化企业共存OTC终端建设销量OTC人才2、发现制约迪诺制药发展的瓶颈瓶颈3、分析迪诺制药未来成功的关键因素产品是前提全面上市升级产品，并以奥美24，蚁灵口服液，舒夫林打形象，建品牌。以奥美14，阿奇稳住利润和销量，以C类产品扩大市场份额。品牌是基础高空广告覆盖，户外媒体点缀，终端生动化陈列，通过品牌驱动，实现认牌购买，构筑竞争壁垒。分销是关键突破现有渠道发展的瓶颈，梳理商业渠道，实现渠道扁平化，做深度分销构筑大生产—大流通—大市场的战略蓝图决胜在终端消除“肠梗阻”实现销售与传播建会员终端和会员消费者4、清晰迪诺制药企业定位：迪诺只有走价值驱动型才能最终得市场•仔细研究迪诺企业的市场发展，经过两种发展思路：利润驱动型和价值驱动型。•利润驱动型：图一时之快•价值驱动型：卧薪尝胆，决胜未来，•有效整合企业内部和外部资源，明确企业发展方向•1.对内，制定明确的经营计划，确立未来方向•2.对外，深挖多方价值，不断提升企业竞争力单品过亿战：迪诺制药战略竞争的分水岭与必然选择□单品销售过亿元是一个医药企业快速发展的基础，也是做大做强的先决条件,有着更加重要的战略价值。“过亿战”既是战略又是手段。单品不过亿，说明企业营销与管理能力不强，还没有找到成功之路，单品过亿元，标志着医药企业迈过了生存关。□产品是品牌的载体，品牌大不大，其根基不是广告，而是市场份额与销量。因此，成功的企业必须打造一个或数个销售过亿的成功产品，这是品牌的市场基础，□迪诺明确指出，销售要上台阶，着眼点应放在对现有产品的营销突破上，而且最好是对单个明星产品的突破。单个产品销售过5000万、1亿元了，企业的坎自然就过了。然而，OTC单品过亿并非易事，必须具备一些基础条件和潜质。我们通过分析，湖南迪诺制药完全具备了基础条件和潜质。所以拟定3年内整体销量过亿，5年内至少1个单品过亿的战略目标。5、制定未来五年单品过亿的战略目标年份品牌销售额主营业务利润净利润净资产净资产回报率%20067,2472,8231121,7356%20077,5743,1604502,18521%20088,9124,1156002,78522%200911,0005,3197003,38521%201020,0009,2562,0005,00040%201145,00020,2505,0008,00063%2006年－2011年成功途径6、勾画迪诺制药发展途径备注：09年实现销售1.1亿元，2010年实际实现销售1.2亿元7、营销基本策略•1、加强专业市场的开发能力，积极开拓大连锁、诊所、医院和特殊市场占有率，特别是社区卫生服务。•2、积极稳定中、低层普药市场占有率，注重打造亿元品牌的基础上，确保品牌均衡发展。•3、完善单位（部门、员工、客户）绩效综合评价制度，强化管理效益，体现效益最大化。•4、建立C类市场和部分业务独立（品牌组）的运行体制。•5、规范打造OTC队伍运作体系,让OTC业务员成为：产品知识传播专家、谈判专家和药店零售方面的专家。•为了确保上述重点目标的达成，公司针对每个重点目标，策定出下列的基本策略。重点目标1加强专业市场的开发能力，积极开拓大连锁、诊所、医院和社区等特殊市场占有率目标值：1、A、B类产品及蚁灵口服液市场的开发-----要求精细、高效、长远、有重点与可控性；2、大连锁、诊所、医院和社区等特殊市场的开发---要求灵活、专业、可持续；并注重超前意识、高速成长，有可复制性3、重视网络营销的运作，关注网络营销的作用4、拓展15000家VIP重点终端客户。策略1、最短时间建立、完善行销、开发的专案TEAM及相应的运行模式和考核机制，。2、充分利用及扩充现有资源共享优势，对应专业市场的弹性变化。3、最短期间进行目标客户的准确定位并获得相关待开发的客户资料，同时达成共识。重点目标2积极稳定中、低层普药市场占有率，确保品牌均衡发展目标值：中、低层普药市场，客户和销量应高于10%的速度增长策略1、强化营销队伍的理性与精细化管理，加大过程控制和指导力度2、降低成本费用，直接销售费用占销售收入的15%，注重重点市场的渠道有效拦截技巧3、实行品牌、客户、市场细分与区隔，且分别与考核挂钩（如A、B、C类产品和市场）4、促销预算的70%用于终端促销和关键节点上，集中优势力量。竞争重心品牌渠道产品123•主要集中在品牌、渠道和产品三个方面8、明确迪诺制药的竞争重心领域二、过去迪诺制药的营销策略1、竞争的重心：渠道策略•通过掌控终端，规范商业，建立共赢模式的战略伙伴关系。目标任务分销商终端客户消费者迪诺业务员促销员终端网络管理系统培训1、促销2、服务3、推广4、信息1、指导2、帮助3、约束4、激励A/当时迪诺制药面临的市场现状•终端：•我司产品在终端药店之所以成为招徕商品，店员不愿意推的根本原因在于市场没保护，价格乱，终端不赢利，价格低，品牌不知名，销量少。•渠道：•产品销售环节仅停留在商业渠道，依赖性太强，导致移库营销，陷入价格战的泥潭。价格不规范，商业公司串货现象严重。没有自己掌控的终端网络，对商业公司的议价权很差。商业没利润，不重视我司产品合作。B/理顺当前营销模式：（混合式营销，精细化管理）规范管理办事处进行市场的全面开发、指导，理顺总代理、区域底价代理、底价承包以及全国强式连锁贴牌销售等方式，进行混合制品牌营销来整合全国资源发展。结合公司产品结构和销售团队特色，坚持商业流通，OTC终端和医院临床销售推广三条腿同时发展的思路，并各有侧重，灵活适用，通过规范化、标准化、流程化、精细化的营销管理，逐步打造出真正属于迪诺的终端强劲拉动、商业规范稳定的网络渠道。迪诺未来的营销渠道战略是：“下沉”、“深化”与“创新”，最终形成终端拉动强劲、渠道规范畅通的三位一体营销网络。依据企业实情，以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础，以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力，达到为消费者创造价值的目的。具体目标（重点打造迪诺洛克和蚁灵的品牌形象，树立迪诺品牌，建立有效商业100家，有效VIP终端15000家）一、有效商业：100家，占亿元以上商业客户数的100/419=23.8%（按重要性顺序要求：经营讲信誉、合作有热情、过往业绩好、市场覆盖相符、产品组合互补、营销能力强、有一定财务能力）（其中：20万以上/月-4家：由总监为每个相应商业写出经销商商业计划书，由总经理亲自参入签订年度协议。10-20万/月-8家：由省区经理为每个相应商业写出经销商商业计划书，由总监亲自参入签订年度协议。二、有效VIP终端：15000家（其中：湖南2000家），占门店的15000/319655=4.6%,占门店诊所的1.5万/120万家=1.2%，占门店店均销量的0.36/40万=0.90%要求：1、省会与地级市以一个有合作意愿的大链锁为主，在其空白区发展单体药店。2、对VIP终端进行量体定制方案，形成战略联盟。但基本条件的重要因素排序为：合作意愿、陈列要求、推广力度（是否首推）、品牌结构、销售量。C/企业营销渠道网络建设的指导思想渠道总策略1.资源整合，利益共享，风险共担。2一切以消费者为中心。3.必须保持互动。4.善于借力：辅助客户，培养客户，管理客户，双赢共进渠道类别策略关键措施商业卖场1.拦截是游击战更是持久战2.重点梳理一级分销商。3.寻找产品大包商。1.大卖场内外要做到最大化包装，包装半径考虑向卖场周围延伸.2.积极与商业渠道合作，认真开好每一场大中小型产品推广会，做好拦截客户推介，产品介绍，促销信息介绍。3.搞好关键人物开票员和业务员的客情关系，设置激励机制。连锁终端1.厂商联盟合作2.发挥连锁连锁力，3.晚交不如早交。4.首推，贴牌，捆绑1.年度合作协议模式达成战略性合作：销售额，采购渠道，价格约束，陈列，包装，首推。。。2.协议内容的严格监督检查。3.连锁中占据其80%销量的20%的药店的精致化药店客情关系维护。4.建立项目组，使双方各层级不断互动起来。更能了解迪诺和产品。5.季节性促销：关于连锁的各门店，会员消费者。单体药店维护好单体店，就维护好了市场秩序。培育重点店1.协议同上，采取捆绑销售。2.最大化的店面陈列。3.给以市场区隔，按照公司的终端布局原则进行，形成竞争壁垒。4.大型药店可进行驻点促销。5.价格维护是第一位第三终端拿下制高点;谁在配送，谁在目录中，谁在决策，进行排他性销售。1.绝对要区别于医院的操作模式。2.覆盖率尤其重要，3，资源的投入要偏向采购决策者而非处方者。4.发挥第三终端的配送商作用，可做到四两拨千斤。5.以医疗技能教育为活动主题回报用药决策者。6.避免现金操作。7.三个核心人物。商业业务员，进药决策者和用药决策者。D/渠道策略规划E/商业渠道整合策略总策略：利用二八原理，借力使力，以自控的标准点，激活整个市场区域面。梳理分析好多年以来的合作批发商，采取以终端批发为主、有战略合作愿望，发展前景较好的商业作为下一步区域市场的一级合作商业伙伴，一级合作商的数量原则上省上办事处城市不超过两家，各地市不超过一家（预付款不限），其他采取二级分销。合作的标准可约束经营的资源可满足需求的资源可保障的资源1.必须认同我司的战略发展思路及营销模式。2.按要求每月提供产品的详细终端流向3.按公司标准和要求建设终端网洛布局4.按公司统一的价格体系进行操作１、利润(赚钱)－－－提供期望利润率２、市场规范－－-----迪诺独家３、可持性发展－－－按迪诺要求结成战略伙伴１、最强的竞争对手－－我司应结成亲密的朋友２、市场不规范－－采取独家，全国一盘棋３、不讲诚信，自已种树，别人乘凉－－－签订书面协议运作流程一、根据对区域所有商业公司（战略合作型、临时利用过渡型、要挟型）的精心、科学、理性的评估，从大到小，按照如下因素重要性的排序（经营讲信誉、合作有热情、观念相吻合，市场覆盖相符、过往业绩好、产品组合互补、营销能力强、有一定财务能力）进行筛选：结果不一定是规模最大的商业，但一定是战略型的．二、根据公司的发展战略与运作思路进行充分的沟通，确定是否合作，切记千万不能勉强，但必须沟通彻底，把资源共享、共同投入、共蠃共荣的相互支持、相互约束的条件谈细谈透。三、针对所选客户的具体情况分析，出台详细的商业计划书，商业计划书必须有很强的可操作性，必须体现出我司作模板，体现出二八原理，重要激活区域范围内的所选网络点。四、核心在于做好终端的维护工作。借助商业资源，按照自控终端的模板，加大激励力度（把我司的操作成本转化为商业业务员的纯利润），严格按标准维护好终端客户。条件一旦成熟，迅速要求商业加大投入，激活整个商业网点。F/重点终端整合策略总策略：精心培训一棵树（单品），营造一片森林（系列产品的捆绑），利用二八原理，借力使力，以自控的标准小森林点，激活整个市场区域面合作的标准可约束经营的资源可满足需求的资源可保障的资源１、陈列－－－按迪诺所要求，双方确认