GE领导力模型对领导力提升的借鉴作用

领导科学2010·12月中中外管理GE即美国通用电气公司，是由发明家托马斯·爱迪生在1878年创立的一家集制造、技术、服务为一体的多元化公司。被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇上任之后对这家100多年的公司内部存在的市场反应迟钝、等级森严、机构臃肿等问题，进行了大刀阔斧的改革。韦尔奇创建的GE领导力模型成效显著，为业界普遍接受，为GE领导力的传承发挥了重要作用。鉴于此，下文首先阐述GE领导力模型主要内容，然后分析当前领导力提升存在的主要问题，最后针对所存在的问题提出基于GE领导力模型的提升领导力的对策建议。一、GE领导力模型的内涵解析在韦尔奇看来，领导者应该具备的关键性素质可以用“4E+P”的形式来表达。“4E+P”就是GE领导力模型的核心所在。（一）4E的解析4E是体现一个领导者卓有成效的重要标志，4E的具体内容如下。Energy——活力。活力是指个人所具有的巨大能量，即个体所具备的有所为的精神、有所行动的渴望以及喜欢变革的态度。具有活力的个人一般是积极的、乐观的、外向的，他们善于与人沟通，能够广泛结交朋友，对自己手中的每一项工作都充满热情，很少在工作过程中显露出疲惫的面貌。Energize——激励力。激励力是指个体能够激发和激励周围人的能力，能够通过表达自己的想法和创意来带动周围的人。韦尔奇认为，激励力是一种积极向上的活力，能够使其他人在无形之中行动起来。一个具备强大激励力的个体能够时刻鼓舞团队成员的士气，能够带领团队完成看似难以完成的任务，并能在完成工作任务的过程中享受战胜困难的喜悦。需要注意的是，激励别人并非等同于鼓动人心的宣讲，而是建立在充分了解业务和熟练掌握说服技巧的基础上，构建能够唤醒他人的工作氛围。Edge——决断力。决断力即个体面对问题时能够迅速做出决定的勇气，是一种勇敢的主张、一种坚定的信念、一种自发的驱动力和竞争的精神。犹豫不决的人永远不可能获得强有力的领导能力，因为机会总是在他们犹豫之时流失。Execute——执行力。执行力即为能够将构想或者计划与结构加以联系，并非只是口头演练，而是要将构想化为切实可行的行动计划，并能够参与和主导计划的实施。作为一种独特的、专门的技能，执行力意味着个体明确如何将构想转化为行动，并在行动中杜绝各种混乱、阻力或者意外的干扰。（二）P的解析Passion——激情。激情即个体能够保持对工作的一种忠诚的、真实的、强烈的兴奋感，能够在工作中得到满足。充满激情的个体往往发自内心地在乎其他个体，如朋友、员工、同事等取得成功与否。总之，个体如果能够将上述的“4E+P”集为一体，那么其将具备领导者应该具备的特质。GE之所以能够产生一代又一代优秀的领导者，GE领导力模型在人才选拔方面的贡献功不可没。GE强调文化和价值观，注重领导者的素质，杜绝官僚主义，其所主办的克劳顿村管理学院被誉为“企业界的哈佛”，目的在于教育和培养优秀的领导者，同时“GE领导力模型”在其中得到了较好的实践。二、组织领导力不足的主要表现领导力是任何组织中都不能欠缺的一种能力，同时也是一门艺术。曾在谷歌、微软、SGI、苹果等四家极富创造力和激情的企业任职的李开复先生指出，领导力即“一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术”。但是，当前无论是政府机构，还是企事业单位都在领导力方面存在一些问题。（一）宏观决策方面当前，领导力在宏观决策方面的主要问题是缺乏愿景的导向，往往将经济利益的提升放在领导力考核的首位。吉姆·柯林斯在其所著的《基业长青》一书中指出，那些能够留名千古的宏伟基业都有一个共同的特点，即具有一个令人振奋的且能够帮助员工迅速作出决策的美好愿景。愿景是一个组织对其自身长远发展和发展终极目标的描述和规划，那些缺乏愿景的组织往往在困难和挫折面前选择退缩，因为其对于自己所从事的工作没有坚定的信念，在遇到困难或者情况较为复杂时，它们难以从长计议、从容应对。具有美好愿景的组织往往能够通过制度来挽留人才，而那些没有美好愿景的组织GE领导力模型对领导力提升的借鉴作用●张芝和38领导科学2010·12月中挽留人才则主要通过经济手段。没有愿景的组织的工作雇佣关系往往会影响组织的健康发展，因为在组织中工作的个人会变得与组织一样毫无方向感，陷入短期赢利行为中的人往往不会走得很远。总之，缺乏美好愿景的组织在宏观决策时难以做到高屋建瓴，不能引导组织员工实现个人价值，单纯地依赖经济手段的行为是短期的，也是不健康的。（二）管理行为方面领导力在管理行为方面的主要问题是过于集权，以严格的管制代替领导力。集权的组织往往是组织的最高领导者掌握所有权力，大到组织的发展战略和各级管理，小到组织的日常运转事务，都需要亲自经手。部分人错误地认为组织管理者应该将百分之百的精力放在对组织的管理和控制方面。其实这种自上而下的组织、指挥和监管的模式，虽然能够获得一些短期的效果，但是却极大地限制组织和员工的创造能力，容易导致组织在前进的过程中迷失方向，且使得员工有一种受制于组织的感觉，难以形成组织文化价值观的认同感。这种高度集权的领导模式在组织发展初期能够很好地实现对运营的控制，但是当组织发展到一定层次规模之后，其日常管理就难以得到保障了。因为组织员工在这种领导控制下，容易产生逆反心理，养成不负责任或者不敢负责的工作态度，认为任何事情都要得到领导的许可，否则难以进行，这种拖沓的行事风格必定会降低组织的工作效率，消退员工的工作积极性，长此以往对组织的发展极为不利。（三）个人品质方面领导力在个人品质方面的问题主要体现为领导者情商不高、执行力不足。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，通过大量的案例调查和数据统计，讨论并分析了一个组织或者一个组织的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）层次的。柯林斯分析的重要结论之一是能够上升到卓越层次的领导者往往具有较高的情商，能够在各种状态下实现自身情绪的调节，具有多元化的素质。综上所述，当前领导力所存在的问题中，宏观决策方面的问题属于根本性的问题，是决定领导力能否提升的关键；管理行为问题与组织性质息息相关，同时也与组织领导者的个人性格倾向有着较大的关系；个人品质问题使领导者在领导力提升方面受到限制。三、借鉴GE领导力模型提升领导力的对策建议针对上述的领导力不足的主要表现，笔者试图借鉴GE领导力模型所倡导的领导力理念给出有效提升领导力的几点对策建议。（一）构建领导愿景以传递激情处于成长阶段的组织可能将更多的精力放在怎样更好地生存方面，但是即使如此，组织也不能忽略领导者愿景对引导发展方向和凝聚人才的重要作用，应该将其放在重要地位。处于发展成熟阶段的组织，其愿景是否有效决定了该组织是否能够实现从优秀到卓越。优秀的领导者不仅能够与员工共同分享组织的美好愿景，而且还会积极引导员工参与到愿景的规划工作之中。只有让员工充分理解领导者对组织长远发展的期待和方向，使员工和领导者齐心协力，才能保障组织发展的动力。构建长远的领导愿景能够实现激情从高层到中层甚至基层的传递，使组织内部的上下员工都能够保持一种对工作忠诚的、真实的、强烈的兴奋感。构建愿景、传递激情是提升领导力宏观决策方面的对策。（二）培养领导激励力以学会授权21世纪的领导者需要给员工更多的发展空间，只有这样，才能调动员工的工作积极性，释放其各方面的潜力。最聪明的领导方式即授权，因为领导不等同于管制，只有放权才会愈加接近员工的期望。授权可行的前提条件是有合适的人选。GE领导力模型中的激励力强调领导者激励和激发他人能力的素质。作为组织的领导者，需要培养自身的激励力，不断提升员工的工作能力，在领导中发现人才，并通过授权的方式给人才以发展的空间和精神上的激励。在组织内部构建一种激励并授权的良好氛围，势必会推动领导力的提升，同时也使组织内部的员工更加认同领导者的行事风格和领导魄力。（三）强调领导执行力以提升个人修为领导者加强自身修为意味着其应该在个人品质范畴内加强自律自控，各项决策不能朝令夕改，要在充满活力的基础上提升个人的决断力和执行力，要以昂扬的精神、姿态和果断坚定的内部驱动力为员工树立具有人格魅力的典范和榜样。需要强调的是，执行力在提升领导力方面具有重要地位，因为其能从根本上提升整个组织的工作效率。综上所述，发源于GE的领导力模型具有丰富的文化内涵，其能够将领导者应该具备的基本素质和特质融为一体，能够使我们重新审视当前领导力不足在宏观决策、管理行为、个人品质方面存在的主要问题，并为问题的解决提供思路。构建领导愿景以传递激情，培养领导激励力以学会授权，强调领导执行力以提升个人修为，是借鉴GE领导力模型提升领导力的三个主要范畴。诚然，领导力的提升并非是一蹴而就的，在具体实践中，不同的领导还应该结合组织实际情况和个人实际情况加以变通，灵活、卓有成效地将GE领导力模型借鉴到工作之中，借鉴到领导力提升的进程之中。（作者系南京信息工程大学副教授）责任编辑王惠E－mail：[e-mail]电话：[phone]