新产品开发流程培训

新产品设计开发流程培训一、研发核心业务流程二、新产品设计开发流程简述三、项目管理（PDM系统）实施现状及不足四、项目经理责任制简述五、开发流程的常见问题六、近期质量问题的警示目录质量手册程序文件体系文件工作指引（指导书）《新产品全流程管理》《新产品设计开发流程》、《新产品开发设计评审管理》、《投产鉴定及首批产管理》、《新产品试制试产管理》、《设计更改管理》一、质量体系文件金字塔研发管理类企业标准体系文件共40份第一部分：研发核心流程第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点一、主流程OK1、产品企划2、方案设计方案设计评审3、技术设计技术设计评审4、试制5、试产6、首批产样机鉴定投产鉴定出现重大不符合时NOYESYESNOYESNOYES二、设计开发流程关键控制点技术评审有效性标准化控制材料成本控制模具制造进度试制试产进度（尤其是物料）技术文件准确性测试验证不符合项整改完成率/有效性投产鉴定流程执行情况（不同项目类别有不同的开发流程）第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点三、项目分类及开发流程按项目性质、难度分为T、Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、V六大类，并规定不同类别项目的开发流程。T类项目：结构、性能、电控三个专业中有三个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品。I类项目：结构、性能、电控三个专业中至少有两个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品。II类项目：结构、性能、电控三个专业中至少有一个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品。III类项目：在已有机型的基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较大。IV类项目：在已有机型的基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小。V类项目：仅在已有机型的基础上更换包装、标贴件产品，或者相当于此类难度的产品。全新开发项目（T、I、II类项目）流程：原则上按主体流程七个阶段执行。二次开发项目（III、IV、V类项目）流程：允许对流程中部分环节进行合理删减或合并。第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点10年代号。2位数字，用年代号的末两位数字表示。N－1T项目小类。按部门、专业区分，用数字0～9或者字母A~Z表示，具体见表1。项目负责单位代号。区分不同事业部或者制冷职能部项目。N表示家用空调国内事业部项目类型。用于区分项目类型和开发难度。T：T类开发项目、1：I类开发项目、2：II类开发项目、C：二次开发项目、J：降成本开发项目、R：技术研究项目、P：品质改善项目、M：制造改善项目、S：标准化项目0101～99流水号。按项目小类分别编制，可在流水号后面加-xx表示子项目，超过99的流水号第1位可用字母表示。重点项目标记。用T表示；非重点项目省略。四、项目分类编号规则第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点项目分类编号规则（续）产品开发和技术研究项目项目小类定频挂机项目定频柜机项目变频挂机项目变频柜机项目电控开发项目性能开发项目差异化产品研究项目基础技术研究项目合作研究项目项目小类代号0178DXCRH第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点五、设计更改流程1、更改类别及流程定义：凡是涉及到产品关键参数、性能、功能等的更改为重大设计更改。对于重大设计更改，要求进行设计更改策划及对策划方案进行会议评审。对于非重大设计整改，原则上可以不进行设计更改策划。2、更改责任主体原则上开发部负责组织所有新产品的设计更改、老产品的重大设计更改、所有技术降成本设计更改；工程部负责组织老产品的一般设计更改（主要是工艺方面的更改，不包括参数、性能、功能等方面的重大更改）。设计更改流程设计更改需求评审No设计更改需求提出反馈至提出部门并承担责任不合理或不可行Yes是否重大设计更改Yes设计更改策划Yes组织样机、样品测试验证、评价图纸更改下发技术文件Yes更改实施评审与鉴定No会议评审策划方案NoNo组织样机、样品项目负责人组织验证确认第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点3、关键控制点设计更改评审设计更改验证设计更改对成本影响设计更改对库存物料影响设计更改对其它机型（借用了更改物料的机型）的影响，确保通用设计更改对已上市及库存产品的风险评估及处理：已批量生产的产品的设计更改应评估更改前已上市和库存产品的影响和风险，组织部门应明确是否需制定相应的新维修指引、更改销售宣传资料或策略、实施预防性维修等。多地协同更改（更改一致性）更改信息及时发送给供应商第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点六、样品确认流程1、主流程：样品确认申请提出→送样供方的确认→安排送样→样品委托测试→测试合格确认→启动样品确认流程→样品确认单归档全新物料老物料物料样品确认流程主流程列出《新增物料清单》及目标价格新产品开发供应链确定新物料供方核价意见YesNo研发提出新物料送样需求并填写《送样单》供应链相应配套模块负责人批准供应链配套主管组织供应商送样Yes生产或供应链提出送样需求并填写《送样单》供应商送样至确认部门确认部门接收样品，下《委托测试单》测试部门测试样品输出《测试报告》确认部门确认物料确认是否合格下发《样品确认单》及控制版本文件YesNo标准化会审研发部门负责人批准《新增物料清单》1.全新物料（包括新供方新物料和老供方新物料）2.老物料（包括老物料确认全新供方或现有其它供方）供应链信息员登记、编号并归档供应链信息员编号、归档第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点2、关键控制点供方的确定：供应链管理部根据供应商能力、产能、品保能力、供货意愿，产能布局等因素确定供方。样品确认内容：样品确认的内容分为尺寸确认和性能检测确认，尺寸确认应以研发提供的图纸为依据，性能确认应以相应企标为依据。测试项目：零部件单体测试：a)新供应商引入时必须进行零部件型式试验；b)合格供应商新物料确认时，电器、电控元器件、阀类等关键物料必须进行型式试验。其他物料确定同类型物料时，可参考已确认同类物料，对物料的性能、材质等不再验证，而仅确认技术参数或对零部件的差异性进行验证确认。整机测试：压缩机、风轮风叶、电机、涡壳、两器等需要进行整机匹配测试，主IC需要进行电控单板测试。确认单填写（表单）：a)样品确认单必须附上技术协议电子文件、单体测试报告、整机测试报告（要求进行整机测试的）；b)必填项需全部填写才能启动流程，包括确认类型、供方名称、物料编码、材料、重量等。第二部分：新产品开发流程简述及关键控制点一、新的PDM项目管理模式特点在开发项目管理中借助PDM系统平台推动采用阶段评审驱动方式的新项目管理模式，实现计算机对项目交付件、阶段评审的管理，从项目成果及项目进度角度保证研发项目质量。在PDM系统中实现研发项目不符合项全过程管理，建立项目——产品——不符合项的关联关系，通过阶段评审驱动不符合项的整改，形成闭环，保证产品开发质量。第三部分：项目管理（PDM）实施现状及不足管理层•透明的信息流，提高管理层对项目执行和状态的可见性•严格的交付件校验，保证项目资料的完整性和规范性•闭环的不符合项管理，提升产品质量的管理水平项目经理•便捷的PDM界面，可以构建和管理复杂的项目计划•可以更轻松地管理项目交付件和进度跟踪•能够以任务方式分解项目，加强项目成员的协作•使用项目模板化，适应企业文化的项目管理方法项目成员•能够使用单一界面跟踪各种任务的时间和进度•对日常工作具有更好的可见性和控制力第三部分：项目管理（PDM）实施现状及不足企划书新产品任务书手工创建PDM项目PDM审核流程企划书自动创建PDM项目PDM审核流程现立项模式新立项模式1、规范项目立项管理流程第三部分：项目管理（PDM）实施现状及不足周计划月计划进度汇总表手工汇总项目进度实时项目进度自动产生总体计划现计划模式新计划模式2、项目计划管理、进度推进第三部分：项目管理（PDM）实施现状及不足例子第三部分：项目管理（PDM）实施现状及不足例子第三部分：项目管理（PDM）实施现状及不足PDM系统评审人员•对项目进度及成果进行确认•通过评审的形式保证项目质量、控制项目风险•阶段评审驱动系统项目进度，实现项目进度的系统管理•阶段评审对项目进度的关联，保证必要的项目评审完成，保证项目进度质量•通过计算机手段对阶段交付件进行检查及控制，从交付件完整性角度提高项目质量交付件•文档•零部件•指标•其他系统对象3、规范项目阶段评审第三部分：项目管理（PDM）实施现状及不足