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施工企业责任成本管理讲座尹在圣中铁十二局集团有限公司总会计师主要内容一、责任成本管理的由来及历史演变；二、对责任成本管理的几点认识；三、责任成本管理所涉及到的一些相关概念；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、推行责任成本管理应着重解决的几个问题。一、责任成本管理的历史演变（一）西方责任会计的发展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：一是经验管理阶段——萌生了责任会计的思想二是科学管理阶段——形成了责任会计原始形态三是现代管理阶段——发展完善了责任会计一、责任成本管理的历史演变（二）国内企业经济核算制的建立和发展n50年代的车间、班组经济核算；n60年代的资金、成本指标分口分级管理；n70年代大庆油田的内部结算；n80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。一、责任成本管理的历史演变（三）国内责任成本管理思想的形成和发展90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。二、对责任成本管理的认识（一）推行责任成本管理——打造价格优势的基本平台（二）完善的责任体系、组织架构——驾驭企业成本的缰绳（三）扎实配套的基础工作——企业成本管理的“铺路石”（四）第一管理者的执行力——责任成本管理的助力器三、责任成本管理的相关概念n什么是“成本”？——为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗。n什么是施工企业的“成本管理”？——指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。简要介绍责任成本管理的概念n（一）什么是责任成本？n（二）什么是可控成本？n（三）什么是责任成本核算？n（四）什么是责任成本管理体系？四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法（一）开展责任成本管理的背景责任成本管理作为现代企业管理的一种方法，对它的认知认同是一个渐进的过程，它既承载着我们对历史教训的反思，也反映着企业改制后，我们着眼打造核心竞争力的总体构想。改制前，我局生产经营规模较大，经营领域较宽，以房地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。每年都能及时足额完成上交款，是铁道部、建设部的改制试点单位。但在一片赞扬声中，却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰的问题。主要表现在资金高度紧张，面临支付危机；资产不实，经济泡沫严重；部分单位资不抵债，全局经济十分虚弱；项目亏损面较大，项目收益一直在低谷中徘徊。（一）开展责任成本管理的背景n面对恶劣的经济状况，我们结合市场形势和企业的长远发展，进行了认真反思。我们深刻认识到：必须通过发展的办法解决问题，过份纠缠历史问题的功过是非没有意义，只有通过发展，增加收益来源，才能使所有问题迎刃而解；必须规范行为，遏止资产流失现象，亡羊补牢，不能让历史的悲剧重演；必须搞实资产，为企业真正负责，不能虚盈实亏，自欺欺人；必须走低成本扩张之路，在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，通过打造价格优势构建企业的核心竞争力。n基于此，我们采取了一系列重大举措，主要包括：强力经营，广揽任务，为扭亏增盈提供活水源头；全面规范经营行为，严格控制对外投资、担保和借款，努力保全资产；削枝强干，规整产业，撤并不会挣钱只能花钱的单位，扎住“流血”的口子；以开展责任成本管理为主线，强化成本控制，提高项目盈利水平；实行稳健的财务政策，狠抓财务管理，大力消化潜亏，加强资金聚集，全面优化资产质量；等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和企业竞争力的提高。（二）推行责任成本管理的指导原则n第一、成本“系统集成”的原则。n第二、预控到位的原则。n第三、机制确保自行运转的原则。n第四、企业和职工“双赢”的原则。（三）实施责任成本管理的具体做法中铁十二局集团公司责任成本管理的主要内容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运行机制，一个体系六项制度的操作模式。如图所示1、建立健全责任成本管理体系（1）完善责任成本管理体制根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。（2）推行“两挂钩”运行机制n第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额n第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资其中：岗位工资=岗位工资标准×工期效益工资=当期责任利润×效益工资提成率。n“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款；项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。n“抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目长。（3）构建“一个体系，六项制度”操作模式A建立“一个体系”一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施。(3)构建“一个体系，六项制度”操作模式B落实“六项制度”n施工方案的逐级优化制度。n工程数量的逐级控制制度。n价格逐级控制制度。n责任预算的动态调整制度。n“零利润”集体承包制度。n项目长基金管理制度。施工方案的逐级优化制度方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。工程数量的逐级控制制度建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。三项硬性规定：一是工程公司和项目部编制责任预算，所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩，二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量。三是逐级建立工程数量控制台帐。价格逐级控制制度工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部门审批。二是加大了奖罚力度。责任预算的动态调整制度施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以我们制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。“零利润”集体承包制度推行责任成本管理后，我们全集团的项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部作为上交款上交工程公司，工程公司集中进行利润核算。这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”，即项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。这项制度的实施，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。项目长基金管理制度项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了，权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权和利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目长和有关人员的奖励。通过建立这项制度，我们把项目长的责任、权力、利益同责任预算挂起钩来，明确规定项目长基金净节余的10%以上分配给项目长，具体比例由各工程公司在项目责任成本承包合同中明确，财务挂帐到个人名下，待竣工结算完成、资金全部收回后一次性发放。2、制定责任会计核算办法n一是规范了台帐设置，将项目责任成本台帐分为总帐、明细帐、辅助帐三类。n二是建立了三个帐务平衡关系，即：财务相关明细帐=建安工程成本明细帐建安工程成本明细帐=责任成本总帐责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和n三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式，解决了成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。3、规范操作流程第一步：做好前期的准备工作，工程公司给项目部定编定员，编制并审批施工组织方案第二步：清查核准工程数量第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价第四步：编制责任预算第五步：界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标第六步：建立项目责任成本体系第七步：进行责任成本核算第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益4、建立督察制度n在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的岗位工资予以弥补，并按集团公司《资产保全监管办法》的相关规定追究责任人责任。5、夯实基础工作n1、编制集团内部定额n2、统一责任预算编制办法n3、开发责任成本管理软件n4、建立责任成本报表制度n5、广泛开展业务培训该定额根据集团公司多年积累的成本控制资料，以集团内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，参考各行业定额和部分项目的试用意见编制而成。该定额分八册十四章，共8126条定额子目。中铁十二局集团《成本定额》统一责任预算编制办法我们在定额出台后，立即着手统一全集团责任预算编制办法，确定了工费单价，测定了费率，统一了预算表样。使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。开发责任成本管理系列软件责任预算程序操作界面工程数量管理系统操作界面计价管理系统操作界面物资管理系统操作界面责任会计管理系统操作界面建立责任成本报表制度为便于集团公司及时掌握每个项目的成本管理状况，我们制定了成本报表制度。每季度末，项目部将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公司，工程公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。成本报表制度的实施，实现了对成本变动状况的量化分析。5、广泛开展业务培训（四）取得的效果（一）理顺了企业、项目部和职工三者间的经济关系（二）提高了企业的盈利能力（三）改善了项目的综合管理水平（四）职工收入稳步提高五年来产值利税增长变动图n1、完成产值单位以万元计。n2、实现利税单位以千元计。01000002000003000004000005000006000007000001999年2000年2001年2002年2003年产值利税成果获奖情况我集团的责任成本管理办法，在2003年度连续获得了中铁建总公司第六届现代化管理创新成果一等奖和第七届全国工程建设企业现代化管理创新成果一等奖、第十届国家级现代化管理创新成果二等奖。五、推行责任成本管理应着重解决的几个问题n要想使责任成本管理真正落在实处，抓出实效，我想必须抓住“四个关键”，解决好“四个问题”，突出“一个中心”。（一）四个关键n第一个关键是领导；n第二个关键是制度；n第三个关键是人才；n第四个关键是抓落实。（二）四个问题1、公司机关管理工作的定位要准确；2、项目经理部管理工作的定位要准确；3、企业内部市场化管理的要素要到位；4、要努力实现“四个转变”。（三）一个中心n我认为企业管理就一个核心，就是“效益”。企业要存续、发展下去，必须以盈利为目的，以利润最大化为目的，我们所有的工作都要围绕