方针目标管理

方针目标管理2004年12月09日目录一、方针管理的演进二、方针管理的定义三、方针管理的目的四、方针管理的架构图五、方针管理与日常管理的关连性六、方针管理的运作流程七、方针管理成功的要素一、方针管理的演进●追溯自1954年美国PeterDrucker提倡目标管理，1973年Intel公司的iMBO将目标管理发扬光大。●1963年戴明奖得主日本化学制药公司最早公开方针管理PDCA体制。●1968年日本石桥轮胎公司重视目标管理的过程，利用QC手法来达成目标，确定了方针管理的管理体系。●1970年代戴明奖得主相继使用方针管理作为推行CWQC的经营核心。●1989年美国国防部颁布TQMGuide5000.51-G，其中TQM策略部份亦有描述方针的展开可以将一个广泛的组织目标反复地转换成更多的特定目标，并经由不断的过程改进予以实现，因此方针管理亦成为TQM的主要运作方法之一。二、方针管理的定义1.设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针集合全公司限的有资源来经营管理整个公司的企业活动。2.方针管理综合了公司使命、经营理念、公司价值、远景、方针、目标策略、方策、方案、执行计划及公司资源的全面性管理系统。3.方针就是企业经营的基本方向或策略方向，以及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划。4.方针就是以方针来带动P-D-C-A之管理循环的转动，达成公司各阶段目标及经营的目的。1、方针示意图公司长期发展方向、目标及策略年度总公司目标，各部门目标达成年度目标的策略、方案及计划基本方向目标方策方针2、目标设定原则重点原则－重点的突破，重大方向的改善。配合原则－时间及阶层组织间目标的结合。一致原则－时间及组织层间不相矛盾。具体原则－能设定量化的目标值。衡量原则－可设立衡量的标准，绩效评估项目。弹性原则－环境发生变化，资源应用的情况差距大时可作修正。可行原则－可以进行具体的执行计划，划分责任。全员参与的原则－要全体努力才能达成。『SMART』五大原则Specific---明確具體Measurable---可以量度Achievable---高而可達Realistic---切實可行Timed---有時間性3、制定策略的原则可及原则－预估是否能达成所设订的目标。经济原则－使用的资源最少，花费成本最低。配合原则－上、下目标与策略能紧密结合。参与原则－透过全体参与的方式来决定。管理原则－决定绩效衡量项目、标准及执行的管理项目、控制执行过程。周全原则－能应付环境变化的弹性、调整。持续原则－配合目标的时间持续，策略也须有。延续原则、评估原则、具体原则。三、方针管理的目的1.系统化的逐层制定目标、策略及展开行动计画，强化年度方针的执行绩效，并紧密的结合中长期计画，有效的实现企业愿景。2.全员参与方针的实施，使用相同的问题解决思考模式进行过程改进，使个人能力充分发挥，并提高向心力。3.跨部门的团队运作，消除各部门各自为政的本位主义，造就坚强的经营团队和改善团队。4.结合目标管理、过程管理及日常管理成为综合的经营管理体系，重视过程，同步进行突破性改善及企业五大机能运作。5.促进TQM的有效推动，提升顾客满意及经营绩效。四、方针管理的架构公司共识公司使命经营哲学经营理念变动与规划内部环境问题点检讨过去实绩基本方针●公司的经营目标●公司的发展策略中长期方针●中长期目标●中长期策略总经理方针●年度目标●执行方策、方案处、部门方针●年度目标●执行计划计划实施定期检讨修正对策年度方针报告变更趋势外部环境的绩之检讨之方针实前一年度评估境分析与内外部环PLANDOCHECKACTION五、方针管理与日常管理之关联性维持管理以管理来提升改善突破目标以突破来提升水准方针管理目标以改善来提升水准日常管理基准现在未来高管理水平●维持、改善、突破方针、日常管理与标准化之对照图标准化日常管理标准化ASCDAPCDAPCD方针管理日常改善维持标准六、方针管理的运作步骤1、成立方针管理运作组织★TQM推行委会员★方针管理推行委员会★企划处★总经理室2、运作前的准备（1）各阶主管对方针管理的了解和共识（2）日常管理已运作顺畅（3）教育训练 问题分析与决策方法 相关品质改进工具（4）绩效信息制度化拟订中长期方针，推动年度方针督导、评核、负成败责任新的管理方式研究、引进、激励制度建立、督导、内外环境分析、竞争对手产品信息收集分析、投资扩充计划、组织更动经营者价值观公司的共识经营哲学企业文化经营理念公司使命基本方针●公司的经营目标●公司的发展策略3、基本方针的形成中长期方针目标策略期限成效负责单位经营理念公司使命基本方针内外部环境分析SWOT分析决定关键性的成功要素过去实绩之问题点检讨决定出中长期目标探讨一些可行的策略可能遭遇之障碍及达成效果的分析，策略之评估4、中长期方针之制定过程SWOT分析[SWOT例]优势（Strength）弱势（Weakness）本公司所具备的与竞争对手本公司所具备的与竞争对手相比的优势相比的弱势分析：★Q-C-D-S分析：★Q-C-D-S★管理体制★管理体制★经济地理★经济地理机会（Opportunity）威胁（Threaten）1.市场景气所致的增长点1.来自竞争对手的威胁2.新的应用的增长点2.市场要求的威胁3.政策/法规所致的增长点3.替代产品的威胁将S/O扩大的对策改善W/T的对策扩大改善方针---策略五力分析[例]现有同业的竞争（1）竞争对手的Q-C-D-S-T分析（2）竞争对手的策略分析（3）生产能力分析供应商潜在的行业/产品进入者议价能力资金需求移转成本技术需求供应商替代品规模经济市场开拓成本本公司的综合地位该制品的获利能力技术力产品品质品牌知名度生产成本人力资源管理资金服务顾客结论替代品的威胁议价力制造商顾客移转成本相对价格顾客竞争移转成本使用倾向波特5力分析去年、今年之实绩问题检讨内外部环境分析SWOT分析明年之发展方向明年之突破重点决定出年度方针及年度目标提出达成年度目标之各种可行方策对提出之各可行方策进行分析与评估年度方针年度目标与执行方策、评量标准展开下之年度方针中长期方针5、公司年度方针之制订过程6、各部门年度方针制定过程(处或事业部)内外部环境分析(部门)内外部环境分析(课)内外部环境分析(公司)内外部环境分析SWOT分析总经理方针目标、方策基本方针中长期方针处长或事业部经理方针:目标、方策、绩效衡量部门经理方针目标、方策、绩效衡量课长方针：目标、方策、绩效衡量(公司)前年、去年问问题点分析(处或事业部)前年、去年问题点分析(部门)前年、去年问题点分析(课)前年、去年问题点分析7、[目标与策略之权变展开型]之方针展开方式总经理方针处长方针经理方针课长方针目标策略目标策略目标策略目标策略8、上阶层主管策略往下展开之步骤示意图上阶层主管方策之剖析决定出少数可行而有效之子方策确认与子方策有密切相关连之下阶层部门将子方策展开到密切关连的下阶层部门下阶层部门对所承接之子方策之确认与沟通完成上阶层主管方策之往下展开评估所提出之所有子对策☆有效性☆可行性☆关连性☆经济性☆员工参与性找出较具体可行之子对策☆脑力激荡法☆ＫＪ法☆系统分析☆关连图法9、各部门由年度目标制定出执行措施之步骤的示意图年度目标的解析提出具体可行之方策‧脑力激荡法‧ＫＪ法‧系统分析法‧关连法‧鱼骨法‧矩阵分析法方策之分析与评估‧可行性‧达成目标之程度‧经济性‧本身的控制程度‧部属参与度‧可能遭遇之障碍年度方策之决定‧权重法‧表决法‧列出优先级‧主管裁示列出年度方策‧内外部环境的可能影响‧往年方策实施的问题点‧部门本身之能力‧内部的优缺点‧资源的状况10、方针展开之完整架构图上阶层主管目标上阶层主管方策下阶层主管目标下阶层主管方策部门之内外部环境分析往年问题点分析与检讨部门本身之目标部门本身之方策部门之年度目标部门之年度方策执行计划管理项目双向沟通方策展开目标展开双向沟通(转换成目标)(方策绞出)上阶层主管方针：下阶层主管方针：（方策绞出）11、年度方针目标的项目1、人事组织4、技术/品质（1）人事组织架构（1）材料/工艺研发计划/目标（2）权限与责任（2）质量体系、目标（3）管理制度、组织、管理的方针（4）福利、教育、培训的方针5、财务方针（5）年度例行事项的方针（1）损益计划/目标（2）年度资金需求计划2、市场营销售方针（3）成本控制目标（1）销售组织（2）产品的销售价格/利益/方法策略（3）销售目标（4）品牌扩大策略3、制造方针（1）制造组织（2）年度生产目标（3）产能/质量方针（4）制造技术采用/改善方针（5）物料计划12、执行计划管理表时程计划Q1Q2Q3Q4责任者期限方针策略实施项目管理项目目标13、年度方针的稽核（1）部门方针书审查       方针的展开是否上下平行皆能相互配合       目标的设定是否具有挑战性及可达成性       方策的拟订是否完整且具体可行       方策拟定后是否列出适切的关键绩效指针       方策拟定后是否列出详尽的实施计画（2）课长每月检讨方策实施之实际进度，以确保部门方针目标之达成。（3）部门经理每月进行部门方针目标实绩检讨。（4）总经理每季进行公司方针目标实绩检讨。（5）董事长/总经理每(半)年进行公司方针诊断。●方针的达成14、年度方针的处置（1）方针达成的处置方针达成项目改善列入下年度方针日常管理标准化NONOYESYES（2）方针管理运作的处置‧目标达成100%方策如期实施完成不必处置‧方策如期实施，目标达成超过100%修正提高目标‧方策未如期达到实施进度，目标达成修正提高目标‧方策如期达预订进度，目标未达成目标下降，加强方策‧目标未达成乃由于方策实施未达预定进度加强方策15、绩效评估与奖励在持续改进的过程中适时表扬及奖励表现杰出的团体和个人，以提升团队精神及员工向心力。1.绩效评估导入的步骤(1)选定评估对象，所有部门或特定部门或个人?(2)选定评估项目及计算方式。(3)决定评估与奖励的方式。(4)决定报表格式及数据收集方式。(5)注意绩效评估报告与其它会计报表的相关性及整合性。(6)试行→修正→正式实施→修正→标准化。2.奖励与激励(1)部门绩效奖励方式可为部门绩效奖金、奖杯…。(2)部门主管绩效奖励方式可为升迁、调薪、主管奖金…(3)个人绩效奖励方式可为分配部门绩效奖金、年度考核成绩…。●绩效的基准●绩效的奖励绩效的基准绩效的奖励七、方针管理成功的要素(一)先作好日常管理。(二)达成共识及充份的教育训练。(三)成立运作组织、拟定完整的推动计画。(四)经营阶层主持愿景建立、策略规划及年度方针制定。(五)上位阶层实质领导团队进行年度方针展开及方案的实施。(六)运用固有技术、经验法则及问题解决方法，达成方针目标。(七)注重绩效评估后的项目改善。(八)适时、适当的激励与表扬。(九)经营阶层坚持克服困难、扫除障碍的决心和毅力。(十)避免急功好利、恒心不足。Thanks！