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曹岫云详解：稻盛和夫拯救日航的五条秘密(2013-07-1700:35:10)推荐人：稻盛和夫管理顾问有限公司董事长曹岫云推荐语：三月底稻盛和夫从日航引退，我问稻盛先生，“日航从破产到奇迹重生，主因是您的个人魅力、稻盛哲学还是阿米巴经营?这三者是什么样的关系?”稻盛先生答:看到自己不顾80岁高龄，不要报酬、奋不顾身的样子，日航员工最终全体参与到经营，最终上帝也伸出了援助之手。2010年2月，稻盛去日航时，很多朋友说你这么大年纪，去那个是非之地，不要把老命送了。头几个月稻盛心情很糟糕，戒了17年的烟，因为到日航压力太大，又抽了起来。公司内部缺乏“已经破产”的自觉性，没有一个人有危机意识，高管层都知道有问题，但开会的时候却推卸责任。随后，稻盛首先到机场和营业所等一线进行考察，与全部子公司约100名社长进行面谈，每人面谈1小时，每天从早上9点持续到晚上6点。利用包括周末的两周时间，连续不断地倾听了所有社长的想法。如果不观察细微部分，就无法看清整体——这就是稻盛在五十余年的经营生涯中得到的感悟。就任日航会长1个半月后，稻盛感叹“有经营概念的员工太少了，这个样子连家蔬菜店也很难经营好!”对此，受稻盛邀请担任副社长的KCCS管理咨询公司会长森田直行也深有同感。森田是稻盛创立的部门独立核算制度阿米巴经营的“传道士”，到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。不过将日航分割为阿米巴(不等份额的小团队，各个小团队自负盈亏)后，各个阿米巴几乎全都亏损，森田心里打鼓：“这样的公司，真的能够改变吗?”无论如何总得想办法让公司进入正常轨道，这份使命感支撑着稻盛。要拯救日航，他首先明确要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。他对过去傲慢的经营干部进行了彻底的教育，由哲学主导意识改革，由阿米巴经营主导组织改革。但2011年3月11日日本发生大地震，面对企业经营中的“不确定性”，稻盛说，“我简直浑身冰凉。怎么上帝要这么惩罚我，乘客肯定大幅减少，飞机会停下来，怎么要这样来考验我?”但第二天，“阿米巴”大显身手。震后东北地区高速铁路、公路全断，日航最大的“阿米巴组织”路线统管总部紧急应对，精密测算，临时安排2700多架次航班去往灾区。如此反应，以前根本不可能，飞机临时调换，驾驶员不同意，要先确定津贴数目，但当时员工们却互相鼎力配合。2011年4月，日航预计亏损120亿日元，但由于日航全体员工努力经营，千方百计削弱成本，精细算到按每一架飞机、每一个座位飞一公里成本是多少，把单价降下来。结果只亏损了20亿日元，而从5月起直至2012年9月重新上市，日航持续盈利。每个员工都在企业经营的现场做这些事情，稻盛哲学说“物应心愿”,现场获得的灵感一瞬间就帮助我们事成功遂。没有这一条，就算领导者怎么努力、怎么拼命，还是无济于事。为此，稻盛说即使我拼了老命，如果没有几百万员工的智慧和力量，日航肯定还是会不行。稻盛用他的哲学拯救日航是一次伟大的企业变革的实验。未来，会有更多的专家学者和企业领导者研究探讨其中的秘密。日航重生的秘密作者：稻盛和夫2年，从“毫无胜算”到史上最高利润2009年末，日本政府和有关部门再三要求我出任日本航空的董事长，当时日航正陷于深刻的经营危机之中。因为我年事已高，又是航空业的外行，所以我拒绝了。后来，2010年1月，根据相关法律，日航申请破产重建。有关当局再次强烈邀请我出任日航董事长。当时，我虽然坚决推辞，但是后来还是接受了。一半是出于侠义之心吧，另外，如果对日航员工及日本社会有利的话，我想我应该试一试。但因为高龄，加上我还有别的工作，不能把百分之百的时间都投入日航重建，所以我要求零薪水出任日航董事长。就任董事长时，可以说毫无胜算。(曹岫云批注1：开始高层抵触情绪很厉害，稻盛讲的东西基本上都不听，结果进日航第六天就发生了交锋。稻盛提出要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。高层却说这个不对，怎么是强调员工幸福是第一位?日航是国家注资重建的企业，破产损失400多亿元人民币。为此，稻盛召集全部董事，进行“管理层教育”，每天3个半小时，总计17次。每次结束后进行“聚餐”。以每人1000日元的餐费，边喝酒边讨论。但很多董事都拒绝了稻盛的邀请，甚至有的还躲到了正在加班的部下那里，“对于来自制造业的老人的精神论，我们没时间奉陪”。经历了半年左右的冷战，稻盛最终掌握管理大权。)但承蒙社会各方的支援，加上日航全体员工的努力，2012年9月19日，日航顺利地重新上市。1980年代日航曾被誉为全世界最优秀的航空公司，声名鹊起。但由于忽视收支核算，又不断采取盲目扩张的路线，加上被外界讥讽为“比官僚还要官僚”的公司风气，日航在进入日本泡沫经济破裂后的1990年代，经营业绩持续低迷，最后，承受不了金融危机的冲击，到2010年1月，负债总额已高达2万3000亿日元，是除金融机构之外，战后日本最大的破产案件。因为适用于“企业破产重建法”，日航开始破产重建。重建方案主要内容是:大幅削减债权；裁减分流1万6000名员工；减薪20%-30%；国内外航线缩减40%；大型飞机退役等等。这样，第一年可取得641亿日元销售利润，第二年可取得757亿日元销售利润，第三年可以重新上市，注入的3500亿日元资金可望归还国库。当时多数媒体却持否定意见，他们认为:“即使稻盛去也没有用，日航必将二次破产。”从1962年开始有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家，其中59家消失了。能重新上市的仅有9家，上市最短的也花了7年。另外，日航过去曾多次发表过经营改革计划，但一次也未曾实现。(曹岫云批注2：日航改革了很多次，外界说毛巾已经拧干了。然而每一个细节说明了阿米巴经营的力量。所有的人都在动脑筋削减成本，比如公司里的碎纸机坏了，花40万日元换新的，但在日航，行政人员找了同一个阿米巴小组里的飞机修理工，花了400日元换了一个零件，就修好了。员工如果真动脑筋的话，那有的是办法。比如东京至北京航线，日航要抢先第一个出发，飞到最适合的高度，其他高度空气阻力增大，不能做到最省油。阿米巴还研究如何装运行李最省油，因为重心往前一米，起飞时要多消耗油，所以一般重心往后面移一米。)在这种背景之下，媒体认为，派我这个对航空业一无所知的门外汉去，怎么可能成功?他们下这样的结论，并非毫无根据。但是，实际上重建第一年，即2011年3月期，销售利润就达到1884亿日元，第二年2012年3月期达2049亿日元。不仅是日航历史上的最高利润，而且日航变成了世界航空界屈指可数的高收益企业。还有，“企业再生支援机构”出资的3500亿日元，通过这次重新上市，除资本金外，再加上3000亿日元，共返回了6500亿日元。当然，从企业重建的前提条件而言，首先，根据破产重建计划，有关金融机构放弃了大量的债权。因为100%减资，股东股民们承担了损失。没有他们的帮助，没有他们做出的牺牲，日航重建无从谈起。拯救日航的五条秘密如果说重建成功还有别的原因，我只能谈一谈作为当事人的个人感受，我想是否可以列举如下五点。首先，我零薪水就任日航董事长，这给了员工们有形无形的影响。无论如何必须让日航重建成功，这种强烈的愿望促使我把大部分时间都花在了日航身上。(曹岫云批注3：领导人的坚定意志来自于强烈的使命感。意志从哪里来?是从超越个人的利害得失，坚决要把正确、正义的事贯彻到底的信念中产生出来。在京瓷创业之初，稻盛先生说：“无论如何都要让公司步入正常轨道，就是这份使命感支撑着我。如果我失败，公司破产，那么，信任我的技术、看中我的人品、拿出300万日元资本金的几位朋友，特别是将自家房屋作抵押、从银行借出1000万日元的设备投资款的朋友将蒙受重大损失。”)看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的我如此不顾老命、奋力拼搏，又不要任何报酬，而且此前我与日航毫无渊源，日航的员工们感动了。第二，我接任日航董事长，出于如下三点大义。一是为了重建日航，虽然不得不辞退许多员工，但必须保住留任的更多员工的饭碗；二是为了振兴日本的经济，日航重建必须成功；三是为了保持日本航空事业公平竞争环境，必须让日航存在。许多员工将这三点大义看作自己的使命，能够肩负使命感、怀抱自信，全身心投入工作。第三，就任日航董事长后，我马上宣布“新生日航的经营目的不是别的，就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”(曹岫云批注4：稻盛先生反复强调“无私”是第一领导力。领导人如果想创建卓越的事业，就不能挟杂私心，必须将作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻到底。调动全部员工积极性的原动力，就是公平无私的领导者的姿态。)我不厌其烦、反复向员工们诉说这一条。这是支撑我的经营哲学的根本思想。我创建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。对于我的这个经营理念，有一部分人不赞成。他们批评说“对于接受国家援助重建的企业，这样的理念不合适。”但是，企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福，这是我一贯的信念，不可改变，不容动摇。实际上，经营者珍视员工，员工充满自豪，朝气蓬勃，积极工作，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多的回报。我的这一思想传递到了包括工会在内的全体员工。“如果是这样的话，那么就让我们共同为日航的重建努力奋斗吧!”第四，对经营干部进行深入彻底的教育。我一上任就强烈感觉到必须改变日航的，特别是领导层的官僚体质。同时我意识到，虽然日航各部门、各现场都有不少优秀的员工，但公司总部和下面各个部门之间完全脱节，没有“一体感”，这种情况必须改变。(曹岫云批注5：教育的内容就是领导人应该具备的资质。稻盛亲自去羽田和成田机场，对飞行员、乘务员、维修人员、机场员工等在第一线的工作人员进行激励：“客人能看见你们的心，待客态度决定了他们下次是否还会乘日航。”但有位骨干认为稻盛哲学不能适用日航：这些人只考虑自己的利益，跟经营者计较，甚至罢工。稻盛则说作为领导不相信员工，工作怎么做?争执不下，稻盛把毛巾一把丢到他身上，“你胡说什么。”场面极其尴尬。稻盛告诉他：“不要紧张，你提这样的问题，说明在认真反思公司的问题。”第二天，稻盛对他态度如常，好像没事发生过。从此这位骨干深为信服，说愿意跟这样的领导干。)为此，上任后不久，我就实施了彻底的领导人教育。“领导人本来应该是怎样的”、“企业经营应该怎么做才对”等等，另外，我意识到，航空业归根结底是服务业。让客人喜爱，让客人乐于乘坐你的飞机，这比什么都重要。因此，我自己多次亲临机场，把直接接触客人的乘务员、柜台女服务员、飞行员等召集起来，谆谆告诉他们：“现在形势严峻，不得不裁减员工，但客人始终是最重要的，要更加精心地为客人服务。”我认为，不分部门，不分地位立场，日航全体员工应该具备共同的价值观和判断基准。为此我们制定了《日航企业理念》和《日航哲学》。一开头就提出“追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”在日航，不仅是经营干部，而且普通的员工都诚挚地接受我的思想，热心举办哲学学习会。(曹岫云批注6：日航的员工说，其实稻盛先生在日航，根本就没有提过“哲学”二字，只是看到他为了日航这么拼命，又不拿一分钱，我们好意思不努力吗?他骂人也很厉害，但没有私心，下面的人被骂过，很高兴的，“稻盛居然为了我的事专门来教导我。”)其结果，日航的官僚作风逐步得到改善。所谓“文书主义”式的服务，即按死板的教条行事的作风也得到了改进。现在在日航的各个工作现场，全体员工都有了经营者的意识，为了安全，为了让客人更加满意，大家都自发地动脑筋、想办法，不断努力，不断进步。第五，导入分部门核算的制度。刚就任日航董事长，让我特别吃惊的是，这个公司过去的经营完全不依据经营数字。月度经营业绩的数据要过两三个月以后才能出来。(曹岫云批注7：稻盛在日航每月都会召开一次业绩报告会。约30名董事逐个站在他面前，说明当月的计划、业绩及下月的前景，答不出问题的将遭劈头盖脸的批评。“(飞行员使用的)头戴式受话器的修理费在增加，为什么?说不出来，这样还能领导1400名飞行员?”在启动这项会议的2010年5月，回答的一方“全部失败”，因此会议持续了3天时间。每月送到稻盛面前关于业绩报告的打印纸都达到80—100页，稻盛以近80高龄难以想象的精力进行