5成本管理

计划值与成本管理计划值与成本管理♫成本管理概述♫标准成本与计划值♫现场成本管理一、成本管理概述1、宝钢的成本管理体系宝钢的成本管理体系是以标准化管理制度为核心，计划值管理为基础，管理创新和技术进步为动力，先进的成本信息管理系统为平台，通过成本对标，挖掘成本潜力，推进成本持续改善，对成本实行全过程控制，提升产品成本竞争力，从而实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标的管理体系。目标动力手段科技进步计划值公司经营决策现场成本优化小时边际贡献成本绩效衡量标准制订标准成本制度实绩收集标准改善•作业成本•成本企划•战略成本•物料优化•新工艺•新技术成本对标挖掘潜力持续改良差异分析提升成本竞争力成本控制体系管理创新基础宝钢成本管理体系框图2、宝钢成本管理发展阶段85－9091－9596－年“消耗综合额”管理责任成本管理标准成本管理细化的成本管理：倾向于将成本细化、分项控制分项细化、分项控制分项细化、系统思考分析、释放潜力(总成本)总额/责任成本控制粗放的成本管理粗，很难分析出成本升降原因，不能很好地控制成本细，通过成本项目差异分项,直观地找到成本升降原因,较好地控制了成本更细化的成本管理：通过成本互动因素的价值化分析，查找增值环节，系统优化成本更细，只有更加细化的成本管理，并基于对作业的清晰准确分析，才能系统的角度来考虑成本；只有释放各单位在成本费用结构优化决策过程中的主观能动性，才能系统降本增效。综合消耗额&责任成本标准成本管理3、宝钢成本管理理念的发展更细化的成本管理倡导一种系统成本管理的理念。其目的在于通过管理重心下移，鼓励各级成本管理者运用价值化手段，更加精细化、系统化地思考自己的工作，充分利用成本项目间的互动关系，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。•成本管理的系统观二、标准成本与计划值（一）标准成本1、标准成本制度的涵义标准成本就是在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化的成本基准，是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度(标杆)。标准成本制度是通过标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。1993－1994年1995－1997年1998年－理论学习阶段实践探索阶段发展阶段2、标准成本制度的发展•95年着手建立标准成本制度•96年1月1日实施•制订《钢钢铁产品大纲》•制订《标准成本核算规程》•制订《标准成本管理制度》•进一步细化成本中心•建立标准成本组织体制•决定推行标准成本管理制度•财务部门牵头组织人员培训•96年整体产销管理计算机系统（9672）开发•98年1月系统成功运行9672溶进了当代最先进的如成本企划、作业成本(成本动因)等成本管理理念3、标准成本制度的组织体系及管理模式标准成本管理委员会标准成本推进小组公司各生产厂部主任：主管副总经理委员：各厂部长及职能部门领导组员：技术人员分厂厂长成本管理人员组长：各厂部长副组长：驻厂财务组组长财务部（1）组织体系在标准成本制度中，成本中心是成本归集的最小单位，是成本的责任部门，成本中心依据其功能或性质分为：•生产性成本中心，如炼铁厂、炼钢厂等•服务性成本中心，如维修、运输、能源等部门•辅助性成本中心，如炼铁原料分厂、炼钢焙烧分厂•生产管理性成本中心，如厂部综合•销管研性成本中心，如管理、销售、科研等部门•虚拟性成本中心（2）管理对象：成本中心生产管理性成本中心服务性成本中心销管研性成本中心生产性成本中心辅助性成本中心产品生产成本存货成本销售收入销售成本销管研费用损益=•各成本中心费用结转关系如下：作业区(班组)成本管理股份公司成本中心2……作业区班组成本控制点班组成本控制点成本中心1成本中心成本管理标准成本计划值作业区(班组)通过相关计划值指标来控制成本（3）成本管理模式计划（PLAN）执行（DO）检查评价（CHECK）衡量绩效的基准成本计算成本分析成本标准的建立与维护实际成本的归集与记录绩效衡量与分析改进措施（ACTION)采取降本增效信息反馈标准成本制度（4）制度框架4、成本标准的制订成本标准的制订是标准成本制度的基本工作，成本标准是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，并将之金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。（1）成本标准的分类成本标准是以成本中心或其所生产的产品为载体制订的，分为基本标准和价格标准。•基本标准是在一定条件下为制造单位产品或劳务所允许发生费用的数量。包括：原料标准：生产单位合格产品合理可消耗的直接原料数量、损耗量及应回收的原料数量。生产作业标准：为生产单位产品或提供单位劳务，允许耗用的机器小时或人工小时。附加成本标准：为生产单位产品或提供单位劳务所允许发生的除原料成本之外的费用。•价格标准是为各成本项目制定的标准价格，使费用的基本标准金额化。包括：外购材料标准价格：外购材料的采购价格和运费半成品标准价格：按照原料标准与附加成本标准制定的半成品的标准价格标准费率：服务性成本中心提供服务的单位内部转移成本（2）成本标准的制订依据经营计划大纲生产消耗标准生产作业标准生产技术标准生产工艺标准成本标准制定参考依据标准价格历史资料质量标准计划值资料财务部生产部门制造部宝信公司订定基本标准（含预算因子量）输入作业标准成本明细档标准成本建立系统订定成本中心预算因子代号及说明预算因子成本中心代号及说明确定成本归属及特性各预算因子下订定成本标准(基本标准)附加成本标准基本标准生产作业标准原料标准附加成本标准基本标准生产作业标准原料标准成本主档工艺路径标准生产作业标准投料标准质量标准标准订定相关资料收集（3）成本标准制订流程（4）标准制订原则与修订周期•标准制定原则：以追求完成率100％为目标，客观、公正、合理、不留余量考虑生产条件产生的变化和生产工艺及操作技术改善、质量改进、设备改进及技术开发成果的应用所带来的变动考虑到对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善考虑科技、管理水平的提高、实施对成本标准的改善•标准修订周期：年度修订：一般情况下，每年修订一次期中修订：发生重大变化情况下，期中补充修订（5）年度成本标准的制订流程•各分厂技术员在分厂主管的领导下根据分厂各年统计实绩制订下一年各项成本标准。•各相关成本控制小组根据公司成本目标的要求和小组统计实绩对分厂制订的标准进行评审、修正、反馈。•厂部领导、财务部及其他职能部门对成本控制小组修正后的标准进行检查、分析性复核、评定、反馈、确认。报公司审批。成本中心A成本中心B成本中心CA1、主原料成本标准∑标准单耗∑标准单位回收A2、附加成本标准∑标准单耗×标准价格A3、单位固定成本A＝A2＋A3假设：S规格、P牌号的X产品经过A、B、C三个成本中心ABCB1、主原料成本标准∑标准单耗∑标准单位回收B2、附加成本标准∑标准单耗×标准价格B3、单位固定成本B＝B2＋B3C1、主原料成本标准∑标准单耗∑标准单位回收C2、附加成本标准∑标准单耗×标准价格C3、单位固定成本C＝C2＋C3X产品的标准成本＝A＋B＋C＋∑A1*B1*C1主原料×标准价格－∑A1*B1*C1回收×标准价格其中A3+B3+C3为固定成本例：成本标准制订5、成本绩效衡量（1）成本差异揭示和分析•生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异•采购部门，主要揭示和分析价格差异（2）成本分析制度•成本分析分为月度、季度、年度三种，由公司、厂部处、作业区三级进行•不定期的专题成本分析会成本组综合组在分厂作业长例会上汇报在各作业区例会上汇报在成本专题会上汇报钢铁料成本控制小组公司有关部门成本效益评价能源成本控制小组铁合金成本控制小组耐材成本控制小组辅料成本控制小组设备检修费用控制小组生产备件费用控制小组外协费用控制小组业绩分析废旧资源管理小组研究开发小组班组（岗位）成本分析表作业区成本分析表分厂车间成本分析表成本专题分析会在分厂作业长例会上汇报在各作业区例会上汇报在成本专题会上汇报钢铁料成本控制小组公司有关部门成本效益评价能源成本控制小组铁合金成本控制小组耐材成本控制小组辅料成本控制小组设备检修费用控制小组生产备件费用控制小组外协费用控制小组业绩分析废旧资源管理小组研究开发小组成本联络员（3）成本分析的流程（4）成本绩效衡量绩效衡量动态地调整成本目标(所谓弹性预算)，其有别于一般意义上的预算,即在成本中心实际的作业量或服务量下，根据订定的成本标准所允许发生的成本。主要特点如下：A、剔除采购部门或上工序的价格因素对成本的影响B、剔除了产品结构的影响C、对成本中心的可控成本（数量、金额）进行绩效衡量•成本绩效考核按层级进行：公司评价生产厂部的绩效生产厂部评价分厂的绩效分厂评价作业区的绩效绩效衡量绩效衡报告成本分析会分析与改进按标准价格或标准费率计算实绩成本资料来源产品组合生产作业标准作业量附加成本标准原料标准标准价格费率原料成本预算标准价格基础下的实支数•生产量•作业量•小时数•实耗成本附加成本预算生产量标准耗用回收量•成本绩效衡量和评价的程序例：成本中心绩效衡量数量金额数量金额差异差异率1主原料1620212251.72343847784213640.8134609810922503260.65%2回收870-5898.69-5131857-5787.23-503489096967-1.89%一主原料小计33871592734106321923472920.69%二修理费小计1195000.00195000192000.00192000-3000-1.54%1COG56013347.52747461212419.006954640-519972-6.96%三燃料费用小计86568658432987-223878-2.59%1电50004162.01208100254895.0024475000366497517.61%四公用设施费小计21565782153706-2872-0.13%五辅助材料小计1164981661649816617174604171746046764384.10%六服务费用小计156700567004658046580-10120-17.85%七一般厂务费小计116499466164994661648000016480000-19466-0.12%合计38277870238554309627643940.72%本期产出：205686.34吨成本项目标准价格序号弹性预算本期实际差异绩效分析：总体差异率为0.72％，在班组目标控制范围（±1％）之内；主原料差异率0.65％，主要是甲班收得率96.5%,比标准97.62%低，乙班比标准低0.13个百分点；电耗差异较大，主要是因为其以产量为预算因子，不能真实地反映其特征（二）计划值管理1、计划值定义：是指在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要管理基础标准数值。计划值的定义可从以下三个方面理解：A、计划值是企业共同认识的基础上产生的。也就是说计划值是从公司整体管理需要出发，而不是某个单元(作业区)所认定的，故它是企业比较重要的基础数值。B、计划值是管理基础数值，是各项管理的基准值。C、计划值是最小的基础标准数值。随着管理深入和数据收集手段的不断进步，计划值不断细分直至揭示出最直接的作业动因，使其成为不受其他因素影响的数值即标准值。因此，计划值从其内涵来说也就是标准值。2、计划值的特点A、反映生产单元运行状况及生产能力B、运用精度分析理念，实行例外管理C、寻找、收集成本动因D、通过差异分析，及时揭示生产及成本等管理中的薄弱环节E、完整性、真实性、唯一性及权威性F、公司效益通过完成计划值实现G、实行PDCA循环管理，具有动态管理的功能C实绩管理差异分析A采取提高和改善措施D生产操作P计划值修订基础数值指标P制订各种标准3、计划值的作用A、计划值是公司各种