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中小型企业人力资源管理0.0主讲老师介绍王培杰老师字鲲、号雪中飞絮，国家高级人力资源管理师、国家高级人力资源法务咨询师、AACTP国际注册高级培训师；影响力教育集团四川公司特聘讲师、四川省生产力促进中心特聘高级导师和培训师、西华大学管理学院高级讲师；成都市人力资源管理协会会长、成都人协专家顾问委员会首席专家；四川省社会科学院教育培训中心副部长、教授，中欧商学院E-MBA(人力资源方向)；曾为四川长虹电子集团、深圳新力达集团、齐力药业、中国人寿、海大药业四川艾普投资集团、川喜实业集团、仙潭酒业集团、人和商业控股等知名企业和集团公司服务过。现为芝麻云网络科技、小微科技、金蜜蜂网络科技，佰企文化传播的高级创始人。1.0中小企业人力资源战略规划1中小型企业岗位说明书编制2中小型企业员工招聘与配置3目录1.1人力资源战略基础战略的文化底蕴乱治一乱一治文武之道易“此消彼长”中国传统文化的“两仪”中庸1.1人力资源战略基础企业管理的文化内涵代表人著述核心问题核心价值观企业行为表象乱鬼谷子孙子……纵横经孙子兵法……“纵横”“制人成事，乱中取胜”知为先•“天道”•“内炼”•“捭阖”•“阴谋阳事”•企业战略•营效战略•资本运营•……治孔子孟子……论语孟子中庸……“义利”“内圣外王，“仁本礼用”义为先•“仁者仁也”•“推己及人”•“正义谋利，明道记功”•组织变革•制度梳理•文化整合•报偿体系•人力资源系统•……中庸1.1人力资源战略基础企业赖以存在的两个“金三角”顾客Consumer竞争对手Competition企业Company关系伙伴行业结构资源结构系统能力内外环境人及企业组织为核心人及企业组织为核心1.1人力资源战略基础企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。1.1人力资源战略基础企业人力资源规划的环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化、人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状1.1人力资源战略基础制定企业人力资源规划的程序制定企业人力资源规划基本程序（核心—需求、供给、平衡）调查、收集和整理涉及决策环境的信息制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划的评价与修正规划的归宿1.1人力资源战略基础企业各类人员计划的编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员培训计划人员供给计划作出风险评估人员政策调整人员费用计划1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的发展阶段，针对自身特点，企业人力资源战略核心不同。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（一）初创阶段该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这个阶段企业人力资源管理的特点是：◆、企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面。◆、关键人才的选拔直接关系着企业的成败。◆、企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。企业人力资源战略的核心是：◆、吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；◆、制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥◆、◆、关键人才的作用，加速企业发展；◆、发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（二）成长阶段成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速和稳定的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：◆、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；◆、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；◆、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。在这一时期，企业人力资源战略的重点是：◆、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；◆、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；◆、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（三）成熟阶段成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充裕，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，其制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期后，其发展方向有三：一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：◆、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；◆、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；◆、因企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；◆、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。1.1人力资源战略基础企业不同发展阶段的人力资源管理战略（四）衰退阶段这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：◆、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；◆、人力成本突显，企业人力资源经费锐减；◆、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；◆、企业向心力减弱，离心力增强。在这一时期，企业人力资源战略的重点是：◆、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；◆、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。1.2岗位说明书的编制一、岗位与岗位分析二、岗位说明书的构成三、岗位说明书的撰写1.2岗位说明书的编制人力资源部总监人事室经理招聘专员…绩效薪酬室经理绩效专员薪酬专员培训室经理示例：公司人力资源部的组织结构岗位图什么是岗位？岗位（Position）：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“胡萝卜坑”和“胡萝卜”的关系。1.2岗位说明书的编制岗位的特征岗位是企业管理活动的一个重要组成部分，是组织结构中的基本单位；岗位是属于组织的，而不属于岗位任职者,岗位不随人走。同一岗位在不同时间以由不同的人担任；岗位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。岗位数量取决于该组织的任大小、复杂程度及任职者的能力等因素;岗位明确了每个员工的权利与责任，岗位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务会具备相应的责任和权利；岗位因为其对企业的价值贡献而存在；岗位是动态的，又是相对稳定的。1.2岗位说明书的编制岗位分析又称“工作分析”、“职务分析”或“岗位分析”。是人力资源管理的一项核心基础职能，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，来确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。核心是解决“某一岗位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。岗位分析的直接结果就是岗位说明书。1.2岗位说明书的编制岗位分析的作用岗位评估管理岗位分析任职资格管理招聘管理绩效管理培训管理人力资源规划职业生涯管理薪酬激励管理岗位分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础1.2岗位说明书的编制岗位分析的原则分析而非罗列——关键点、关键控制环节的结果性确认针对的是岗位而非任职者本人——防止分析对象夸大自己工作的重要性最佳实践的做法——基于企业价值链，从资源输入与输出来确定界定岗位的目的和相互关系，而不会依据现任者的表现（优点和缺点）来分析岗位；——参照部门组织结构图和职责，基于有效绩效的前提下，界定岗位的名称、范围和职责；——综合考虑岗位合格任职者的特征，界定所需要的知识、技能与相关经验等特征；——准确动词表征，尽量减少不必要的歧义。1.2岗位说明书的编制岗位分析的基本方法组织的期望与要求对下级的管理责任流程上游环节的要求流程下游环节的期望岗位的现状基于战略与组织的分析侧重于岗位角色的合理化侧重于职责内容的合理化基于流程的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各岗位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该岗位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该岗位上级管理者的深入访谈。在企业的流程再造或优化的基础上，对该岗位在流程中角色和功能重新进行界定，对该岗位在流程中与其他岗位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除岗位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该岗位新的内涵和要求1.2岗位说明书的编制关于岗位分析的用途的调查岗位分析结果的用途回答数目百分比明确工作职责22090为岗位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确岗位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31AMA对美国公司岗位分析用途的调查结果说明：该数据来自于美国管理协会对财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中在岗位分析的三项最主要的用途。1.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）一、基本信息岗位名称绩效专员岗位代码所属一级结构人力资源部所属二级结构绩效薪酬室直接上级绩效薪酬室经理岗位编制人数1二、岗位目的根据公司的人力资源发展战略，负责公司的绩效管理体系建设、绩效考核工作的组织和实施等工作；组织公司各部门起草绩效考核方案、审核绩效考核方案，指导和监督各部门有效地开展绩效考核工作;负责公司岗位管理体系的建立和维护，以促进公司年度经营目标的实现。三、组织关系与工作联络组织关系图1.2岗位说明书的编制岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）日常工作联系（应包括主要工作联系单位或岗位的名称、内容等）直接上级向绩效薪酬室经理汇报，听取其工作指导和分配；本部门与人力资源部其他同事保持良好沟通，共同推动公司人力资源目标的实现；其它部门与公司其它部门保持良好的沟通，协助其开展工作；对外联系四、主要职责（请依照重要程度由高至低的顺描述本岗位的主要责任和主要工作成果）序号主要职责输出成果1负责起草和维护公司绩效管理体系，规范绩效管理流程，监督绩效管理制度的执行；《公司绩效管理体系》2根据公司年度经营计划和年度人力资源规划，组织编制各部门年度绩效考核方案，监督绩效考核的执行过程；《年度工作计划》、《公司各部门年度绩效考核方案》、《公司各部门绩