H公司原有采购模式的问题分析及对策

1第四章H公司原有采购模式的问题分析及对策企业背景：H公司在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。据Dittberner统计，H公司NGN系统全球市场占有率18％，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统计，H公司的DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，H公司光网络市场份额全球排名第二；H公司是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。管理如此庞大的一家企业，惟一的途径就是采用信息化管理。H公司的企业信息化从1992年自主开发一些局部应用软件开始，1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等多方面，H公司与IBM公司等国际著名公司展开合作。经过五年多的管理改进与变革和以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，H公司具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。从1992年至2003年，近十余年的持续稳定信息化建设投入，己形成了支撑公司经营运作和管理控制基本信息化架构，在提高业务流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，有效支持管理决策等方面，起着重要的作用。问题所在(企业诊断)：4．1原有的采购模式目前H公司的采购模式有两种，一是通过其采购网站，二是采购员通过电子邮件、电话等完成，但这两种模式都存在不足。4．1-1采购网站H公司的采购网站模式是通过一个专用的接口程序，将其ERP系统中的采购信息在深夜同步到采购网站的数据库上，从而使采购信息能通过网页公布。然后需要供应商登陆该采购网站，浏览采购信息并进行回复。如果供应商需要把这些信息导入自己的系统，就需要手工录入或者自行开发程序把从采购网站上下载的数据导入自己的系统。而供应商提交回复后，再由专用的接口程序在深夜同步回H公司的ERP系统中。其具体的流程如图4—1：2OracleERP中图4—1：采购网站模式的工作流程但这种方式存在以下的问题：1、信息传递不及时，采购周期长。由于H公司的专用接口程序还不能做到实时的同步数据，同步周期是一天，那么采购信息的发布和回复起码需要有两天时间。再加上有些采购订单的完成需要多次反复，如当供应商不能满足某些订单行(LineItem)或子行(Subline工tem)的要求时，订单无论是更改还是取3消重发都需要采购网站系统与ERP系统的多次周期一天以上的同步，这将严重影响采购的效率，进而影响企业内部的物流、财务、生产等等方面的效率。此外，供应商登陆或回复都不可能实时进行，因此供应商不能实时得知有关自己的采购信息并及时的回复，从而影响采购的效率。2、人工操作的环节较多。采购网站需要供应商专人定期登陆网站浏览信息并进行回复，这就需要专门安排人员完成这项工作，增加了供应商的人力成本，同时也难以保证业务的可靠完成。3、数据的准确性不高。由于需要人工回复，数据的准确性方面会受到一定的限制。4、非标准的数据格式。由于采购网站的数据格式是H公司自行定义的，并没有采用任何的标准，因此供应商如果要把订单信息导入到自己的ERP等系统，要么是人手录入，要么需要开发专用的接口程序，这都不是供应商愿意接受的。因为如果通过人手录入，供应商需要增加人力成本，对于人工昂贵的发达国家供应商来说尤其不能接受；而如果通过专用的接口程序，对于大的供应商来说也不大可能，因为他们可能面对的是成千上万的客户，不可能开发成千上万的专用接口。5、难以采购到那些稀缺的产品。对于那些供不应求的商品，一般应该是采购员主动地去“抢”，但采购网站这种模式是被动地等供应商来“给”，即使供应商愿意提供，订单的商讨也会被网站模式延误，最后“抢”不到企业最需要的产品。6、受到供应链中的主导供应商的强烈抵制。对于一些小供应商来说，它们的客户只有十来家甚至主要客户就是H公司，因此还能接受采购网站这种模式。但对于Intel、IBM、TI这样的全球性大供应商来说，它们要面对成千上万的客户，不可能采用采购网站这种模式。它们强烈要求H公司按照国际惯例、采用RosettaNet标准与它们进行B2B集成，使双方的系统能够集成成为一个虚拟的大系统，从而提高整个供应链的效率。4．1．2人手采购由于采购网站不被Intel这样的大供应商接受，因此H公司对这些大供应商的采购通过采购员完成，其过程是：订单在ERP系统批准后，采购员把订单信息通过电子邮件发给对方的销售人员；对方的销售人员收到邮件后，把采购订单录入到本公司的ERP系统中，确定订单是否有错误及并计算能否满足订单要求，再把回复信息通过电子邮件发回给H公司的采购员；H公司的采购员收到回复的电子邮件后把数据录入到本方的ERP中，若订单要求不能满足而需要修改则通过电话与对方的销售人员沟通。其流程图如图4—2。4OracleERP中图4--2：人手采购的流程图这种方式也存在不少的问题：l、偶然性对信息处理速度和采购周期影响很大。与采购网站模式相类似，通过电子邮件交换信息同样需要采购员和销售员查看电子邮件，任何一方的员工不能及时处理时(如开会、休假、忙其他工作)都会延误订单的处理，特别是同一张订单如果通过电子邮件完成，通常都会由固定的员工跟踪到底，大大增加延误的可能性。2、需要大量的人手操作。这方面的问题比采购网站模式严重得多，有的采购员为了完成一张订单甚至要在一天之内打二三十个电话与供应商沟通。无论5对买方还是对卖方，都需要耗费大量的人力成本。3、难以保证信息的准确。由于沟通是通过电话和电子邮件进行，很容易产生噪音，影响信息的准确性。随着H公司采购的逐步全球化，采购员需要与不同时区的不同母语的供应商沟通，这种模式就更不可取。4、容易产生腐败。由于这种模式很多环节都依赖人来完成，透明度不高。无论买方还是卖方都很难监督其员工的操作，容易出现各种损害买方或卖方利益的活动。5、不能满足H公司国际化的要求。随着H公司进军国际市场，开始实行全球化采购的战略，H公司的采购员需要面对的是各个国家、多个语种、全球时区的供应商，工作难度大大增加，工作时间也很难安排。6、大的供应链伙伴不满意这种模式。对于Intel、IBM、TI这样的全球性大供应商来说，它们虽然有销售人员可以完成这方面的工作(而且目前与H公司对它们的采购也是通过这种模式完成)，但昂贵的人力成本和低下的效率使得它们尽量避免采用这种模式。4．1．3共同问题以上两种模式由于速度慢、效率低，因此而产生了以下的共同问题。1、H公司采购的主要是电子元器件这种价格波动较大的产品，如果采购周期长，反应缓慢，就很难以合适的价格采购到所需要的产品，从而直接增加产品成本。2、由于采购周期长，从而需要有更长的采购提前期，这严重影响了计划的第四章H公司原有采购模式的问题分析及对策灵活性，难以实现零库存、JIT和按需生产等目标。4．2解决办法系统规划：通过对H公司原有的两种采购模式的分析，可以发现其问题的根本原因在于H公司对供应商的采购业务不能实时响应、即时处理，有许多环节需要人工完成，从而延长了采购周期，降低了采购的效率。而减少产品从原材料阶段到成品完成直至交付给顾客的整个过程的时间，以及对顾客的需求作出快速有效的反应，己成为供应链管理成败的关键【59】。B2B集成可以实现供应链伙伴的信息系统的直接互连，实时地自动完成公共的业务流程，无疑是解决这些问题的最优方案。而H公司的大供应链伙伴所提倡的基于RosettaNet标准的B2B集成已经非常成熟，其应用的规模产生了巨大的网络价值删。H公司的大供应链伙伴也不断地游说H公司实施B2B集成。在这些内外因素的推动下，H公司决定实施B2B集成，解决在采购中遇到的问题。但是，进行B2B集成必须考虑企业的实际情况【61】。H公司还有一大批供6应商和客户的信息化水平比较低，还没有条件实施B2B集成。因此，改善H公司的采购必须针对不同的供应商采用不同的办法。对于信息化水平较低的供应商，可以通过完善采购网站的来提高效率。譬如：把采购网站上的数据定义为RosettaNet标准，开发一些工具(如把RosettaNet标准的数据转换为Excel文件或导入到关系数据库)提供给那些中小型供应商使用等。对于信息化水平比较好但又不足以实施流程集成模式的供应商，可以先进行数据／应用共享或文档交换模式的B2B集成，等它们的信息化水平提高后，再逐步过渡到流程集成模式的B2B集成。因此，H公司的B2B电子商务应该采用电子商务网站和B2B集成等多种模式并存的方案，从而既能符合国情，又能适应国际潮流，最大限度地发挥B2B电子商务对供应链管理的作用。此外，H公司也可以通过不断提高其电子采购的水平而提升其在国内供应链中的地位，并逐步成为国内行业相关标准的制定者。4．3H公司的电子商务规划根据上述的解决办法，H公司对其电子商务进行了重新规划，其规划结构图如图4—3：图4--3：H公司的电子商务规划H公司规划的总体目标是：通过应用EAI(EnterpriseApplicationIntegration,企业应用集成）平台打通各个系统的经脉，使各个系统能紧密地连接在一起，实时地共享数据，让工作流程可以无缝地流转于各个系统；通过应用B2B集成、采购网站、网上商店和技术支持网站等系统连接外部的供应商和客户，尽量减少人工操作；通过内部信息门户向员工发布各种管理信息，使企业内部的管理公开化、透明化，同时通过应用知识管理系统推动知识在企业内部的共享和传承。由于目前国内制造业，特别是中小企业的信息化水平还处于普遍比较落后7的水平，相当一部分甚至还没有应用ERP或类似的系统，让它们实施B2B集成是不切实际的，这也是H公司大部分中小型供应商的实际情况。因此原来的采购网站不能抛弃，必须保留，跟B2B集成系统并轨运行。让那些没有条件实施B2B集成的供应商使用采购网站，其余的供应商则要尽快实施B2B集成。但保留不等于拒绝发展，在今后还要运用B2B集成的经验逐步完善采购网站。在具体实施方面，按照总体规划、分步实施的原则逐步完成。短期的目标是把B2B集成作为EAI的一个试点，首先完成与大供应商之间的B2B集成，实现与供应商的ERP系统对接，实时与供应商共享订单、预测等流程，接着逐步推广到与大客户之间的B2B集成；中期目标是应用EAI平台改造目前的采购网站，并应用B2B集成的经验使采购网站的数据标准化，同时开发一些工具发布给中小供应商使用，帮助它们处理订单数据，对于条件比较好但又不足以实施流程集成的供应商，可以先实施数据／应用共享或文档交换模式的B2B集成；最后应用EAI平台逐步开发网上招标、网上商店等系统，从而完成整个战略部署。为完成短期目标，H公司决定分三步走：首先计划用三个月的时间，完成与其主要供应商之一的I公司的B2B集成，实现RosettaNet标准中的订单管理部分，并通过项目的实施培养内部的开发团队，让他们通过与系统集成商的共同开发，掌握关于B2B集成的技术、方法等；第二步是用一年到两年的时间由内部的开发团队完成与余下有需要的大供应商的B2B集成，并将应用标准的范围扩大到预测及其它支持VMI(VendorManagedInventory，供应商管理库存)的流程：第三步在第二步中期开始，由内部的开发团队逐步完成与有需要的大客户的B2B集成，实现RosettaNet标准和其它标准中对供应链有价值的流程。表4一l详细描述各个步骤。表4—1：短期目标的实施步骤步骤团队组成时间供应链伙伴范围l系统集成商为主，内部开发团队为辅三个月I公司RosettaNet标准中的订单流程2内部开发团队一年到两焦余下的有需要的大供应商RosettaNet标准中的订单和预测流程从第二步有需要的大客R