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战略性绩效管理中国人民大学方振邦教授20110417方振邦教授经营学博士博士生导师《管理学基础》，中国人民大学出版社《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任中共中央组织部领导干部考试与测评中心专家国务院国资委公开选拔中央企业高级经营管理者考官国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员FANG3参考资料FANG4课程大纲1.绩效管理在战略性人力资源管理中的地位2.什么是绩效？什么是绩效管理？3.绩效的三个层次4.绩效的特点5.绩效管理系统模型：1.三个目的：战略目的、管理目的、开发目的2.四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效3.五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用6.绩效管理工具的发展演变：1.目标管理（MBO）及其案例2.关键绩效指标（KPI）及其案例3.平衡计分卡（BSC）及其案例FANG5FANG5课程主要内容评价什么反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的谁来评价评价方法结果应用评价周期价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略绩效管理系统模型平衡计分卡（BSC）FANG6使命核心价值观愿景战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划胜任素质招募/甄选培训与开发员工流动管理劳动关系管理职业生涯管理绩效管理组织架构员工激励薪酬管理组织文化一般环境具体环境业务流程工作设计/工作分析FANG7价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略人力资源管理是如何为组织创造价值的？FANG8FANG8-指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？FANG9FANG9什么是绩效？一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。FANG10FANG10绩效的三个层次■组织绩效（对组织而言）：-组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■群体绩效（对部门而言）：-群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■个人绩效（对员工个人而言）：-个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。-是指那些经过评价的工作行为及其结果-不同主体对其工作状况的评价。FANG11FANG11关于个人绩效的不同观点绩效的结果观、行为观、特质观工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果FANG12FANG12绩效的三个层次：中国公共部门的现状■组织绩效（对组织而言）■群体绩效（对部门而言）■个人绩效（对普通员工个人而言）—领导班子考核（领导个人考核）—处室长绩效考核（处室长考核）—普通公务员考核FANG13绩效的特点多因性多维性动态性FANG14多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)管理百年脉络技能环境激励绩效FANG15多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：1.产量指标2.质量3.原材料的消耗4.纪律性5.团结协作销售部长1.全局意识2.自律性3.组织领导能力4.谈判能力5.培育部下能力1.合同的成交额2.投标的成功率3.回款率4.新客户开拓5.客户流失率6.市场动态分析7.业务拓展费用FANG16动态性-员工的绩效是会发生变化的。-随着时间的推移：1.差-好2.好-差FANG17绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键FANG18组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的FANG19绩效管理的三大目的1.发现不足之处，对员工进行针对性培训2.提高员工的知识、技能和素质，3.促进员工个人发展。4.不仅要指出绩效不佳的方面，5.更重要的是找出导致绩效不佳的原因。战略目的管理目的开发目的1.对员工的绩效表现给予评价2.并给予相应的奖惩，以激励员工。3.发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。4.绩效评价的结果是组织进行5.薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。1.组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略2.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。3.通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。FANG20绩效管理不等于绩效评价•不能把绩效评价等同于绩效管理，•绩效评价与绩效管理是不同的；•绩效评价只是绩效管理的一部分。•如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，•你面临的将是失败！FANG21绩效管理是一个系统计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效绩效管理流程FANG22绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工1.将要做什么？2.为什么做？3.需做到什么程度？4.何时应做完？5.怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？/多长时间？FANG23绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通1.采取有效的管理方式2.监控其行为的方向3.必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）重点：如何指导/激励？FANG24高任务高关系举例：监控绩效的方式领导者行为S1指示S4授权（高）关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销S3参与领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。领导提供较少的指导或支持。领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）FANG25绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法？FANG26无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失工作绩效评价真实工作绩效污染部分有效部分缺失部分FANG27绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工1.对绩效评价结果进行反馈2.分析绩效不佳的原因3.对绩效改进进行指导4.运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用？FANG28绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展FANG29目标管理（managementbyobjectives,MBO）FANG30目标管理第一步：设定目标第二步：实施目标第三步：评价目标（managementbyobjectives）员工参与FANG31关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）FANG32什么是KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是宏观战略决策执行效果的监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。•是衡量企业战略实施效果的关键指标•是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标•反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素•是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系FANG33KPI的特点：层层分解，层层支撑关键KPI体系包括三个层面：公司KPI、部门KPI、个人KPI三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的公司KPI公司的主要绩效范围个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI公司战略FANG34如何建立KPI体系建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，必须回答如下的问题：我们的战略是什么？FANG35建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）第一步：确定关键成功领域根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。第三步：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）FANG36第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KRA1KPF1KPI1KPI2……KPF2……KRA2……FANG37优秀制造企业技术支持利润与增长客户服务市场领先人力资源优秀制造第一步：确定公司关键成功领域（KRA）FANG38部门KPI的确定有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。FANG39个人KPI的确定在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的。个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPIFANG40KPI的分类财务指标经营指标服务指标管理指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值目标范例作用侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护确保近期和远期的侧重点提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如—服务质量—购买价值—公司形象确保近期和远期的侧重点培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部的观点FANG41评价指标权重的设置原则成功经验原因指标数控制在5-10个之间每个指标权重一般不高于30%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化计算比例每个指标权重一般不低于5%考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度FANG42平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）FANG43平衡计分卡的创始人哈佛大学商学院财会学教授罗伯特·卡普兰（B