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团队建设与管理1报告纲要团队的定义与构成的因素和条件团队的发展阶段及其管理风格高效团队的特征及建设原则团队的角色扮演及其特质团队管理中存在的陷阱团队的冲突管理与策略应对123456二、营销人员必备知识1、市场营销基本概念2、电信市场介绍3、市场分析方法团队的定义与构成的因素和条件三个和尚的故事：三个和尚的启示：团队与群体工作群体工作团队•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的目标协同配合责任技能一、什么是团队？团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上交互影响，在行为上有共同的规范。团队是由一些具有互补技能、愿意为共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的两个或以上的人组成的群体。•团=口+才团队=口+才+耳+人•队=耳+人口=沟通耳=聆听•才=知识人=基本因素二、团队构成的五要素：1:目标2:人3:定位4:权限5:计划三、团队必备的三个条件：1、自主性自发自觉的做事情，充满了自动性，不需要任何的监督机制，每个人都是工作的自体，对工作充满了热情。2、思考性在自主性的基础上，员工在工作上运用自身的知识体系，不断地完善工作，找出其不足，并迅速行动解决问题，使工作做得更好更完美。3、合作性工作中积极主动对工作进行协调，在团队中各部门的衔接断层，其中充满了积极主动沟通合作。团队的发展阶段及其管理风格团队的发展五个阶段：成立动荡稳定高产调整12345•被选入团队的人既兴奋又紧张•高期望值•自我定位？试探环境和核心人物•有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑•依赖职权第一阶段成立期挑选团队成员应…•开始挑人之前，要细致分析岗位要求•留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事的态度•听听他们在过去团队中的领导的意见•向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。如何帮助团队度过第一阶段从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察团队中有什么角色？他最擅长什么？补充什么？综合能力的考察如何帮助团队度过第一阶段•宣布你对团队的期望•与成员分享成功的远景•提供团队明确的方向和目标（展现信心）•提供团队所需的资讯•帮助团队成员彼此认识如何帮助团队度过第一阶段管理风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：管理者决定沟通：自上而下监督：频繁第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）信心遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）新规范新制度新观念成员间管理者团队会有哪些动荡？最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整管理者角色，鼓励团队成员参与决策如何帮助团队度过动荡期？管理风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁绩效方程式=（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？为什么要培育下属？•管理者的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）•找人才不如留人才，留人才不如造人才•管理者要学会把材-才-财•在人身上投资总能得到最高的回报水落石出?水涨船高？•辅导下属成长，是水涨船高，是共赢•如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才•成功管理者：最大限度利用下属的能力•下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度•我们都曾经得到他人的培育而成长企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定学习环境的塑造人际关系由敌对走向合作——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了一些合作方式的规则——注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议管理风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段高产期变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队管理风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少第五阶段调整期团队解散团队休整团队整顿团队何去何从？高效团队的特征及建设原则高效团队的9个特征外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标高效团队的三个层次：任务为核心：遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观组织保障：鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值：只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的高效团队建设原则：清晰的共同目标1、方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队高效团队建设原则：行动计划工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金高效团队建设原则：恰当的领导团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技能水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会高效团队建设原则：相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织工作意愿ADCB工作能力高效团队建设原则：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心高效团队建设原则：培养相互信任精神•表明你既为自己也为别人的利益工作•用语言和行动来支持自己的团队•表明指导你决策的基本价值观是一贯的•开诚布公•公平•说出你的感觉•保密•表现出你的才能高效团队建设原则：一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面•明确•力所能及•共识•未来潜力高效团队建设原则：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果高效团队建设原则：开放的沟通创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头高效团队建设原则：外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法团队建设原则：分配角色团队角色•领导者：激励队员、对外联系、协调•探索者：提出新思想、新创意•评价者：对成员的建议分析和评价•沟通者：良好的人际关系，善于沟通•控制者：检查具体细节，力争完美•专家：了解很多细节•综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好团队角色各尽其能团队的角色扮演及其特质销售专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队建设中角色扮演团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？团队角色扮演：角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队管理中的几个陷阱团队陷阱陷阱：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议•领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。•领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。•如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队陷阱陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议•要确保有一个长期观念和高度的领导连续性•当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可团队陷阱陷阱：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议•确定行动计划。•审查工作完成情况，鼓励队员负责。团队陷阱缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议•明确定义团队所面临的问题•强调各种观点和意见的相似点，求同存异•确保有足够的讨论时间•推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致团队的冲突管理与策略应对•企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。•冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。什么是冲突？如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新•支持团队目标并增进团队绩效的冲突•——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干•——带动创新和改变•——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方•式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应•——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯•——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，•以防无休止的斗争•——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合•垄断市场建设性冲突•团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。•——使人力、物力分散，减低工作关心•——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低•——持续的人际冲突有损情绪或身心健康•——制造“我们-他们”的对立态势•——有可能导致事实真相的扭曲破坏性冲突竞争武断性合作性冲突处理策略迁就合作回避妥协•牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。•缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。竞争策略例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任。竞争策略•行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价•采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。迁就策略例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。迁就策略•行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标•采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂