服务营销案例

服务营销案例集1.海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念（⼀）案例描述在天津，流传着⼀个“董积忠百⾥送嫁妆”的感⼈故事：⼀对新婚夫妇从汉姑区赶到天津买彩电，下定决⼼要买海尔彩电作为陪嫁，可是他们要买的这种型号恰好都卖光了。望着⼩夫妻依恋又失望的样⼦，负责商场销售的董积忠站长赶紧过来安慰，并答应送货上门。将信将疑的⽤户⾛了。回到中⼼后，董积忠⽴即多⽅联系，经过核实，静海国合专卖店有这种彩电，但两地相距两百余⾥，运费昂贵，调动⼿续复杂，怎么办？董积忠想到⽤户的需求就是命令，终于在万家灯⽕中⽤海尔服务车把⼀台崭新的海尔彩电“影⾳王”送到了张兰武家中。正在准备婚事的⼩夫妻⼏乎不相信⾃⼰的眼睛，姑娘激动得跳起来。新郎⾯对准备整齐的嫁妆，连声致谢说：“海尔彩电让我们幸福⽣活更美满。”（⼆）案例分析：海尔全天候24⼩时服务做到了以诚待客的典范：24⼩时电话咨询服务、24⼩时服务到位365天服务等。全⽅位登门服务做到了同⾏业⽆微不⾄的楷模：售前详尽咨询服务、售中全部送货上门、售后全部建档回访、上门调试各类问题，这种温馨的服务举措看似举⼿之劳，却充分展⽰了名牌企业处处为消费者着想的求实精神。全免费义务服务做到了⼀诺千⾦的表率：保修期内全免费维修费等，使海尔特⾊的服务美誉深深扎根于⽤户⼼中。海尔是中国第⼀家推出“三全”服务的彩电⽣产企业，它⼏乎囊括了服务⽅⾯的所有内容。这种服务措施的推出，对整个⾏业的服务都起到了规范和推动作⽤。1.2.“美的”的顾客管理策略（⼀）案例描述美的集团在1980年正式进⼊家电⾏业。在20年的时间⾥，⼀家5000元起家的镇办⼩⼚发展成年销售额150亿元的世界著名家电企业。《财富》中⽂版⾸次推出的“2001年中国上市公司100强”中，⼴东美的集团股份公司以88.05亿元的收⼊排在第26位;在2002年度的排名，“美的”的收⼊105.23亿元，名次上升到第21位。“美的”的成功与其确⽴以顾客为中⼼的经营导向策略是分不开的，美的集团和“100%让顾客满意”的价值主张，主要建⽴在市场营销接触⾯、产品接触⾯和服务接触⾯这三类顾客接触⾯上。对最终顾客的全⾯服务，就是在所有这三类顾客接触⾯上都做到让顾客满意。同时，“美的”把市场划分为内部市场和外部市场，把质量视作市场营销、服务、产品开发和制造、采购和财务等企业全部⼯作质量。类似地，顾客服务也涵盖了企业经营活动的所有⽅⾯，贯穿从市场营销到研发再到⽣产和售后⼯作的整个企业动作流程的始终。通过服务、质量和市场营销的整合，美的集团获得了较⾼的顾客满意度，并进⽽培育出很⾼的顾客忠诚⽔平⾯。“美的”与顾客接触⾯及其管理体系美的集团在与顾客进⾏积极接触的同时，还提出了营运模式转型的⽬标，强调以战略为先、以财务为本、以利润为链、以速度为魂的战略模式。在市场营销管理和营销战略上，美的集团运⽤市场营销中的4CS理论来指导整个集团的市场营销活动。4CS理论是1990年由美国学者劳特朋（Lauteborn）教授基于顾客视⾓提出来的，即顾客的需要与欲望（consumerneedsandwants）顾客愿意付出的成本（cost）购买商品的便利（convenience）和沟通（communication）4CS理论充分地注重了消费者需求。另外，“美的”还投资800万元打造了⾃⼰的的呼叫中⼼，实现了客户服务平台的全⾯升级。该中⼼采⽤了Avaya公司的解决⽅案.新的呼叫中⼼⼤⼤提⾼了“美的”对顾客需求的响应速度，具有了提供个性化服务的能⼒。美的集团的顾客管理策略给很多国内企业提供了参考。但是随着顾客期望的不断提升和竞争对⼿的模仿，“美的”能否继续保持⾃⼰的在顾客管理⽅⾯的优势呢？美的集团的营销活动坚持以顾客现实和潜在的需求为导向，精⼼设计易为顾客所接受的产品或促销⽅案，选择适1.海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念11.2.“美的”的顾客管理策略12.3、联邦快递的服务营销三⾓形23.4、春秋航空公司的赚钱之道24.5、麦德龙超市的会员制35.6、麦当劳选址秘笈36.7、奥美⼴告公司的⽤才之道47.8、京沪线空中巴⼠计划48.9、新东⽅教育科技集团510.10、⼴药王⽼吉6当的传播媒介，并注意传播过程中信息的双向沟通。例如，在饮⽔机的促销活动中，“美的”坚持的原则是建⽴起⼀个饮⽔机产品优质低价的标准，让顾客选择最适合⾃⼰的的产品，充分体现了“为⼈们创造更多的美、为家庭创造美好⽣活”这⼀价值定位。美的集团认为不仅渠道的选择，⽽且包括经营全过程各个环节，均应给顾客的购买和消费带来便利。为此，美的集团的市场营销平台把“终端”放到了⼀个前所未有的⾼度。可以说，凡是有产品消费者或是存在潜在消费者的地⽅，都有“美的”的终端和产品。“美的”始终把顾客对便利性的需求放在⾸位，以4CS理论基础来指导市场营销实践的企业⼀般不会轻易运⽤价格战，⽽且是从顾客的购买成本出发来制定价格。在市场上美的集团产品采取的对顾客优惠、让利和赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值，”使他们获得美的产品的成本（物质成本和⼼理成本）降到最低。“美的”并不采取那种⾼空轰炸式的⼴告策略，它将与顾客保持联系体现在各个⽅⾯。“美的”的现场促销员和终端货物的摆放陈列等，都是该公司与顾客沟通的窗⼜和重要机会。2.3、联邦快递的服务营销三⾓形美国联邦快递公司是使三⾓形三条链很好结合的⼀个例⼦。在外部营销⽅⾯，联邦快递是⾏家，它了解⾃⼰的的顾客。公司经常开展⼴泛的市场研究，每季度进⾏2400项的顾客调查，每天都调查顾客的满意度并倾听顾客的意见。公司通过获取⼴告信息以及员⼯所做的宣传，有效地向市场传达承诺。互动营销——保持承诺是联邦快递经营战略的核⼼。发给每位联邦经理⼈员⼀本《经理⼈员指南》强调，“每⼀次与顾客接触都是⼀个展⽰联邦快递形象的关键时刻”。公司内的⼀个共同⽬标是使顾客感到：“这些服务过程中的每⼀环节都是⽆懈可击的。”直接提供联邦快递服务的⼈们（司机、前台⼈员、业务后勤顾问）都知道达到100%的互动式营销成功的⽬标。联邦快递公司也知道，除⾮服务提供者具有提供优质服务所需的奖励⽀持系统，否则，100%的成功是不可能的。另个，与员⼯的⼴泛沟通也是全体员⼯发挥积极性和创造性的关键。对员⼯的⽀持和公平对待换来了联邦快递员⼯的⾼度忠诚，并保持对顾客的承诺。3.4、春秋航空公司的赚钱之道 （⼀）案例描述受⾦融危机⼤环境影响，我国民航业经营举步维艰，国航、东航、南航三⼤航空公司均出现了巨亏数⼗甚⾄上百亿的情况。当然，在全⾏业⼏乎亏损的民航业，也有少数⼏家凭借着有特⾊的经营，业绩斐然，春秋航空公司就是其中的代表。春秋航空是我国⾸家低成本民营航空公司，作为⼀家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。据春秋航空披露的数据，2009年⼀季度共输送旅客91.4万⼈次，同⽐增长32.7％；平均客座率94%，与去年同期持平；利润1587万元。今年⾸季的盈利⽔平就接近了去年⼀年的业绩。搭乘春秋航空的飞机遨游蓝天要容忍这样的事实：⽐⽼牌航空公司略微狭⼩的座椅空间；餐⾷要⾃掏腰包，只有⼀瓶330毫升的免费矿泉⽔；除此之外，⾏李箱的重量要格外留意，这⾥的免费⾏李额度通常要⽐⽼牌的航空公司低5公⽄……也许你仍然会选择它，原因很简单，它能提供与⽕车硬卧⼀较⾼低的票价：99元、199元、299元。如果运⽓好，还能买到1元钱的飞机票。此外，还有美丽⼤⽅的空姐跪蹲式服务，想想看，这是在⽼牌航空公司头等舱才可能享受到的待遇。作为国内⾸家打出低成本概念的民营航空，春秋航空通过采取⾼客座率和⾼效率、低营销费⽤和低管理费⽤、单⼀机型和单⼀舱位等策略来体现成本优势。⽽为了⿎励旅客⽹上购票，春秋航空在每条航线上都推出了99系列特价票，票价相当于2折左右，该特价票仅限⽹上或⼿机订购。其他舱位⽹上购票也低于门市30元/张。省钱有道春秋航空赚钱秘诀又是什么呢？春秋航空总经理王正华说，春秋航空的⽬标客户定位在三个层⾯：旅游客户—这是春秋国旅的⽼客户；⾃掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感；年轻的都市⽩领——他们赚得钱多，但是花钱的地⽅也很多，⽽且他们上⽹购买机票的能⼒很强。第⼀部分主要依赖春秋国旅年组团200万⼈次的庞⼤客源⽹络，它每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量；余下的60%则依靠春秋廉价的机票政策和优质的服务。为了体验乘客的⼼理，提⾼服务质量，王正华和管理团队每次都⾃⼰装卸⾏李包和推⾏李车。他说“只有离客户近了，才能与竞争对⼿拉远距离。”（⼆）案例分析：春秋航空作为我国⾸家低成本民营航空公司，在激烈的⾏业竞争中能够获得⼀席之地，固然与它长期坚持低成本营销战略紧密相关，同时，也与它正确的市场细分与定位分不开。该公司⾃创⽴伊始就明确⾃⼰的业务范围，⾯对⾃⼰的细分市场，把⽬标市场定位为三个层⾯:旅游客户、⾃掏腰包的商务旅客和年轻的都市⽩领。所有的经营策略都围绕着节省资⾦和成本展开，并取得了不俗的经营业绩，最终取得了成功.4.5、麦德龙超市的会员制 （⼀）案例描述德国麦德龙集团，是德国最⼤、欧洲第⼆、世界第三的零售批发超市集团，位于当今世界500强的前50位，在激烈竞争的中国零售业也名列前茅，独领风骚，其成功是来⾃⼀种叫现购⾃运(现⾦购物、⾃主运货)的商业模式。这种商业模式，与沃尔玛和家乐福最⼤的不同在于，麦德龙只服务拥有会员卡的公司客户，它的店⾯并不向个⼈客户开放。作为全球最知名的两个零售品牌，沃尔玛和家乐福⼏乎在各个国家都所向披靡，每到⼀处都成为当地居民最喜欢的购物地点。但是在这两⼤零售巨头之后，全球第三⼤零售商麦德龙在中国却显着没有什么名⽓。但这并不意味着麦德龙的业绩⽐其他两家公司逊⾊，在2008年中国连锁百强名单⾥，麦德龙在中国市场的销售额为126亿⼈民币，开店38家，排名第26位，其销售额和排名第六的家乐福的338亿以及排名第九的沃尔玛的278亿元相⽐虽然有⼀定差距，但值得关注的是，麦德龙的店铺数远远少于家乐福的134家和沃尔玛的123家。现⾦付款，⾃⼰运货，这是这个世界第三⼤商业集团最⼤的特⾊，已经在23个国家运⾏得很成功。这种业态实际是某种批发，其营销理念是只针对专业客户，⽐如⼩型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等。它的主要特征是进销价位较低，现⾦结算，勤进快出，顾客⾃备运输⼯具。现付⾃运制实现了麦德龙和顾客的双赢：现⾦⽀付可以保证麦德龙有充⾜的现⾦流，使它有⾜够的能⼒长期为顾客提供⾼品质的产品和服务；由于顾客⼀般都有⾃⼰的运输⼯具，⾃备运输⼯具既可以发挥它们的作⽤，又可以减少麦德龙的经营成本，⽽经营成本的降低最终体现为产品价格的下降。其他超市会选择⼀个⼈⼜稠密的地⽅，⽽麦德龙的原则是，不在市中⼼开店，并且还实⾏会员制，这样愈加缩⼩了客户范围。麦德龙还有⼀个听来似乎是不可思议的规矩，⾝⾼1.2⽶以下的⼉童⼀律不准进场。曾经有些朋友本想带着⼩孩逛逛“洋超市”，让孩⼦们⾃⼰挑选所喜爱的⾷品，顺便开开眼界，可他们⽆⼀例外地被挡在了门外对商家⽽⾔，顾客总是多多益善。反其道⽽⾏之，麦德龙的解释令⼈寻味：作为⼀家⼤型仓储式超市，麦德龙经常需要进⾏叉车作业，补充货品，⽽1.2⽶以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让⼉童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙⾯对的消费群不是个⼈和家庭，⽽是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能⼒的终端零售商和机关事业单位等，进⾏批量销售。拒绝⼉童消费群体进场，不让孩⼦们到处乱跑，实质是为了更好地服务⾃⼰的⽬标消费群。（⼆）案例分析：麦德龙超市的经营表⾯上看是阻挡了⼀批零售消费者进场消费，⽽从另外⼀个侧⾯反映了麦德龙强烈的⽬标消费群意识，从⼀个细节上反映了“顾客第⼀”的服务理念。回过头再看新兴的超市业，有的超市贪⼤求全，或是销售⾯积效仿“巨⽆霸”，或是经营品种从⾷品到⽇⽤百货直⾄家电、服装⽆所不包，却没有弄准⾃⼰的⽬标消费群究竟是谁。结果是有限的经营⾯积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是⽆穷的。麦德龙的成功告诉我们，锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等⽅⾯为他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能