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1长沙分公司工程副总年终总结2012年度工作总结和2013年度工作规划2012年是国家大力调控房地产行业后初见成效的一年，房地产企业调整了开发进度，导致商品房精装业务业绩比去年同期有所降低，在此情况下，全体员工仍坚持“安全、质量、效益”的信念，紧紧围绕全年的工作目标，同心同德，强化管理，在各职能部门的共同努力下，解放思想，转变观念，围绕“外树形象拓市场，内抓管理提素质，降本增效求发展”的方针，进一步深化分公司内部改革，积极开拓市场，基本完成了年初制订的各项经营目标。【2012年工作回顾及存在主要问题】一、突出效益机制,立足稳中求进。近年来，施工企业竞争日趋激烈，对我们的质量、成本和效率提出更高的要求，在确保既有规模市场的前提下，努力开拓新市场，分公司主要领导亲自跑市场、谈业务，并实施了全民营销的管理方案。在各项目和职能部门的能力合作下，基本完成年初预订的产值。今年我们完成产值XX亿元，回收款项XX亿元。建筑市场是我们施工企业生存和发展的空间，在各种挑战并存的复杂环境下，我们不但要发挥自身的技术优势、信誉优势、关系优势等，稳定现有的市场与规模，还要及时调整经营理念，既要扬长，也要攻短，坚持多元化发展战略不动摇，努力开辟和占领新兴领域。目前我们的产品结构单一，过于依托于恒大地产项目，酒店、大型场馆等还是一片空白。在做好恒大产品的同时，也在不断提高自营项目份额。二、强化管理机制，规范精细管理。市场经济的发展和企业生存的目标必然要求我们在管理上向深处发展、向精细化发展，要向标杆企业和兄弟分公司看齐。进一步建立健全各项规章制度乃当前发展之要务，为此我们今年着重开展了如下工作：1、贯标工作。今年，分公司建立工程管理规范、成本控制规范、仓储管理规范、采购管理规范，实施了U8材料管理系统，使各项目管规范化，标准化、系统化、流程化，今后我们继续完善和规范现有流程和制度，规范各项管理。2、安全管理。“安全第一，预防为主”。我们始终以零事故为目标严于律己，以提高全员的安全意识为重中之重，加大安全投入，全面落实安全教育，坚持岗前培训、安全例会和安全考核并重，并在分公司工程部设立质安专员监督实施，开展定期与不定期的安全检查，发现问题立即整改，严格做到三级安全教育不放松，特殊工种持证上岗率100%，层层落实安全责任制，并签订安全责任状。同时我们积极制定各项应急预案，配备应急救援人员和救援器材，并适时组织应急救援演练，极大地提高了全员的应急技能。3、质量管理。在项目管理中我们始终坚持质量管理与安全管理“两手抓两手都要硬”。我们通过宣传动员、教育考核、督导检查、签订责任状等多种措施，不断提高全员2的质量责任认识；工程建设中，我们强化“事先预控、施工过程把关、事后检查”的全过程质量管理，严把材料关，从货源上有效地保证质量，对工程建设中的质量问题采取及时发现、限期整改，并依托新材料、新技术的引进不断完善施工工艺。为便于信息传递，互相沟通，协调一致，我们将由分公司工程部全权负责，加强对施工现场的工程质量、安全文明施工的管理，有效地提高了工程质量。4、成本管理成本部完成了新开工项目的项目经理责任书，劳务合同等事宜；做到了及时性和标准化，在提高成本的准确性的同时加大了力度控制成本；项目部的签证用工增加了考勤表原件；完成了电梯间安装石膏线位置补砂浆人工费定价；要求各项目部在完成进度50%前必须完成核算工作，并由成本部进行调整，以免超付进度款；为减少劳资纠纷，新开工程分配的劳务班组需填写《劳务班组分配审批表》给公司审批，并且与工班签定责任书；前期人工费单价不统一的情况，后期结算按合同签订时间进行调整，其他人工费均对照合同条款严格执行；与其他分公司对比利润点，了解差距，查找原因；加快了工班人工费结算和供应商材料结算进度，提高工班和供应商满意度。5、采购管理采购部实现了采购合同由分公司统一签定，确保同一材料在同一时期内的价格一致，实现了夹板、浴室柜统一采购；掌握了材料价格动态，并及时将相关资料报送预算部投标；积极参与到与供应商的材料结算中去；和石材供应商协调结算周期长等事宜，确保石材的供应；6、仓储管理加强了仓储管理制度和流程的培训，制定了人才后备计划和培训计划，普及U8材料管理软件操作；责任到人，注重仓管工作的延续性，新到岗人员必须进行培训方可上岗，调动或离职人员，必须盘点交接清楚，方能相关手续；跟进项目多余材料的调拨使用，有效降低材料积压；加强监控工班材料限额领用，控制材料浪费。7、工程管理落实了技术和安全技术交底，对材料浪费，随意堆放等现象进行了规范；协助项目部完善施工日志和安全日志；建立了劳务合同汇总，并对工班签定工程量、进度、质量进行监督，对工班合同总量进行控制；协助项目处理安全事故和劳资纠纷，有效降低负面影响和相关成本；对新班组进场进行了规范，对班组实行了黑名单制度，凡是工程质量不过关，进度严重滞后，工班配合力度不达标的工班，清除出场，并在全公司范围内不再录用。8、向兄弟分公司取经11月由分公司职能部门和项目经理代表前往重庆和广州分公司考察学习，通过学习其他分公司的工程管理、现场管理、材料管理、客服管理等，各部门积极行动，举3一反三，认真查找和其他分公司存在的差距，完善了各项规章和流程。三、营造人才机制，提升信息化建设。施工企业之间的竞争归根结底是人才的竞争、技术的竞争，重视技术、重视人才是分公司领导的共识。1、通过广泛宣传和正确引导，在分公司内部形成了浓厚的学习氛围，管理人员间你追我赶，在管理上争效益。2、信息化建设稳步推行。信息化管理有助于提升管理水平，降低管理成本，加强管理效率，提高决策信息质量，对企业的长远发展有着至关重要的意义,因此今年我们大力推行U8材料管理系统，从材料预算、材料采购、材料发放、材料异常等各方面加强控制，为实施ERP系统做好准备。当然，在总结全年所取得的成绩的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，需要认真予以解决：一是企业承接工程规模与实际操作人员人数间的矛盾较为突出。随着X公司品牌的进一步提升，随之而来的便是承接工程规模和缺乏合适项目经理、工班投入人手不足的矛盾进一步凸显，表现出了工程订单多、管理人员缺乏、工班人数特别是熟练工人少的局面，这种“粥多僧少”的局面严重阻碍和制约了工程进度和新项目的开展。二是工程规模与规模效益间的矛盾较为突出。由于各工程规模不一及项目经理在管理水平上的参差不齐，加之其他诸多主客观因素制约，工程规模与工程效益间的矛盾也表现得尤为突出。据统计好的项目盈利可达18%，而差的项目部存在亏损，好差之间的悬殊达20%左右。这也是今后我们在项目管理上所要着重解决的问题之一。三是安全管理落实尚不到位。尽管公司规定各项目部必须实行职工安全教育、安全培训，切实加强各环节的安全管理，但由于各项目部相对分散，加之人员流动性较强，给公司安全管理的实施带来了诸多不便，从而导致安全管理和安全检查相对滞后，今年虽未发生重大安全责任事故，但发生的安全责任小事故较多。四是管理体制、机制还落后于要求。我们的管理体制、机制与市场经济发展的要求相差甚远，与其他同行业相比，有着明显的差距和不足。虽然在一些机构设置和运作机制上进行了一些改革，也取得了一定的效果，但仍需提高，尤其是我们绩效管理和信息化管理的推行尚处于初级阶段，新的激励机制尚未成熟，不能有效地激发广大员工的积极性，从而制约了整体素质的提高。【2013年工作的目标和措施】新的一年已经开始，新的挑战和考验将促使我们不断创新发展思路，在发展中促转变，在转变中促发展，以新的举措努力实现新的工作目标。2013年，我们长沙分公司全年工作的指导思想是：效益优先，安全第一，质量至上，成本最低；在历史的起点上，努力实现新的跨越。4在新的一年里，分公司的具体工作目标是：1、发展规模稳中有升，全年完成施工产值XX亿元，利润XX万元，回款率达到XX%；2、品牌工程加速递增，工程合同履约率100%，竣工工程合格率100%，无质量事故，争创各项优质工程；3、安全一丝不苟，全年安全无事故；4、严格控制各项目和各部门成本，严格预算制度，部门开支、材料使用、人工费和材料款的支付，均严格按照预算量进行，有效降低分公司运营成本；为了实现以上工作目标，我们将在新的一年里，认真贯彻落实集团的要求，结合分公司实际情况，扎扎实实地抓好以下四大方面的工作：一、调整经营思路：2013年我们将工作重点从“保增长”改变为“促转变”,关注点将从产值的高低，转向施工质量、效益和可持续性发展，这对我们来说，面临的困难与考验比过去的一年只增未减。当今施工企业的竞争日趋激烈，在当前市场经济条件下，公司生存和发展的唯一出路就是把自己定位在市场，不断做强分公司的资质和规模，在参与市场竞争过程中，不是被动地应付市场，而是要研究市场、了解市场、熟悉市场、占领市场，今年我们要继续实施“大市场、大业主、大项目”和多元化发展战略。针对分公司现状，我们要进一步抓好多元化经营，优化产业结构，寻求新的经济增长点，以适应市场变化，适时调整产品结构，今后我们将在强调以恒大地产精装修为主的同时，加快自营业务的发展。二、强化企业管理：1、抓好绩效管理的完善与推行。按照集团总部的部署，2013年将在全员中实行绩效管理、绩效考核，实行定岗、定员、定薪，充分调动广大干部职工的积极性。今年我们将对前期绩效管理试运行的成果进行总结，通过开展对员工绩效管理知识的系统性讲解和培训，使大家能够更加深刻地认识到绩效管理的意义，从而加强双方的反馈和沟通，以制定出适合我们分公司实情的绩效管理考核制度，并适时在分公司所有项目进行推广。同时，分公司内部要进一步强化管理职能。2、加快信息化管理建设进程。目前我们的信息化建设尚处于前期试运行阶段，参与部门不多，全员参与的项目也不多，今年我们将加大投入力度，实现材料管理电子化、办公精细化，显著降本增效。3、强化以人为本的项目管理。人才是企业核心竞争力中的核心，项目经理又是核心中的关键人物，选好项目经理是圆满履行施工合同，确保企业经济效益和社会信誉的基础。在新的一年里，我们将选择和使用合格的后备人才。面对装饰市场上的恶性竞争，为了企业的可持续发展和长远利益，我们决不能轻易降低标准、降低门槛，乱收工班、乱接业务，面对不规范的装饰市场，我们将以更规范的企业管理，来提高竞争能力和发展能力。为此，分公司各项目部、各职能部门的主要负责人，都要各司其职，各负其责。注重部门内部团结，建立和谐团队，形成强有力的战斗团队，所有成员要劲朝一块使，要继续坚持5事前把关、事前控制的风险管理原则，我们还将通过多种措施来切实加大对各项规章制度的执行力，以确保管理成效。三、注重人才培养：在注重企业壮大的同时，要把人才培养放在优先发展的地位，在人才引进后，积极为他们营造适宜的学习环境，通过开展老人带新人结对子，结合企业自身培养和鼓励员工自学，尽快将他们培养成企业管理人员的中坚力量，保证企业新陈代谢和发展的需要。公司将不断加强专业技术人员的培训和教育，积极鼓励和引导大中专生员工报考建造师、安全员证、施工员证，不断扩充建造师、安全员、施工员的队伍。我们将不断创新完善选才、育才、用才、留才的有效机制，建立充满活力的用人机制，真正做到“让有用的人进来，没用的人出去，干好的人上去，上去的人干好，引进来的留住，留住的用好”，真正体现人尽其才，才尽其用。四、加强品牌建设：我们将以企业文化和制度建设为标准，在分公司上下营造积极向上的精神风貌，培育团队协作精神，弘扬“精心施工创优质，以人为本保安康，诚信守约为用户，全员参与求发展”的企业精神，倡导勇于创新、争创一流、自我超越的意识，使企业精神成为全体员工的行动指南。通过有效的文化灌输、文化传播和强有力的思想工作，使得广大员工对企业文化从认识、服从转化为自觉的意识和行动，有效促进企业整体工作的提高。为此我们将着重从如下几方面出发，大力开展“X公司”品牌建设。1、实施品牌战略，继续狠抓工程质量。工程质量是施工企业生存和发展的基础，要以质量取信于社会，以质量锻造品牌，必须脚踏实地地从每一个工程项目抓起。我们要始终把保证质量和满足用户的需求放在首位