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1整合渠道资源，增强OperatorA竞争优势渠道资源整合项目建议书OperatorA通信有限责任公司A，中国，2003年11月2内容A.渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3B.RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识10C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA提供价值29D.渠道资源整合项目开展的系统方法和计划48E.RRG公司介绍73本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经•RRG公司允许，此文件不得传递至第三方。3A.渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键5渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段联通的CDMA借助新时空专卖店，塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击，并强化对优质渠道的争夺联通公司原有的GSM品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群，并强化对现有渠道的渗透联通公司以高利益为吸引，借助邮政的广为覆盖的网络展开大规模的市场攻势电信利用已有的强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源小灵通利用低价格优势，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借品牌和资本的实力，势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击渠道资源联通的争夺电信的争夺9因此，移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力做广做强做深做精广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设渠道转型方向例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护例如，建设动感地带品牌店10B.RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善12未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区可控制销售路径无法控制销售路径资料来源：1860最终用户回访，BOSS数据分析注：渠道数量统计包括移动代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道B县市移动公司非移动直管代销渠道本地代销渠道61%18%21%外县市批发商移动用户19家64家A县市移动公司非移动直管代销渠道本地代销渠道39%10%51%外县市批发商移动用户149家242家常见于移动销售弱势地区•盲区渠道是市场主体•非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大•移动对渠道销售主体缺乏有效利用常见于移动产品销售优势地区•盲区渠道是销售主力•移动直管代销渠道的销售能力受到限制，实际贡献相对较小•移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制13在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，也降低了对移动直管渠道的激励效果1）在这里，批发商指一些专门或大量从事批发业务的移动直管渠道（批其它网点发出的卡）以及无门头店2）非移动直管渠道包括联通店，无门头店和其它能够出售SIM卡的零售终端3）定价复杂，大部分卡一般不加价，但号码好的卡可以高价批发，因而平均价约为72表示移动可以接受的卡号流向表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向消费者批发商1）非移动公司直管渠道2）125家大于355家3-4家跑卡员15人移动渠道管理的灰色区域移动公司移动公司直管渠道直销员723）元70元71元75元某地区渠道卡号流向和价格图15渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差有人要卡存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段县市公司因考核指标压力而疏于管理有人放卡跨区窜货非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号不同地区号源量不等，有些地区号源紧张卡号资源分配与实际市场销量不平衡17无序的批发行为将逐步导致移动对于渠道的失控，妨碍其对于核心渠道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争优势渠道失控渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化大量无门头店存在对移动卡号的需求缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争由于缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化渠道谈判能力不断上升非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力缺乏准确的渠道信息，策略失去依托无法对渠道提出服务、新业外推广的要求竞争优势弱化市场基础动摇营销效率降低19渠道管理问题所造成的危害，正在削弱移动公司的竞争优势，阻碍其长远发展终端渠道掌控能力弱化•无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，移动公司对卡号流向无法掌控•零售终端对用户消费决策的影响不受移动公司的控制缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础•由于无门头店和联通店与移动是脱节的，移动无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态无法在服务领先上实现与对手差异化•对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道服务的要求•如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作，使移动服务领先战略难以落实移动自有渠道竞争力不断降低•管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势•混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损渠道管理问题造成的危害•渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率20B.RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善23但是，现有的核心渠道在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上市场发展趋势•移动直接管理控制的核心渠道本身的零售比重不高，对用户的吸引力也不强•核心渠道的门店销售能力弱，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱•没能有效激励现有用户的移动消费，对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足•用户希望更多营业厅以外的渠道能够提供服务•服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低•外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高•重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高•移动没有借助核心渠道与市场和用户进行双向沟通•不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰•在渠道终端的形象塑造没有形成显著的竞争优势销售功能服务功能沟通功能25B.RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善26移动内部的渠道管理工作也存在缺陷，主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移…管理人员配备管理内容管理重点某市公司及五个县市公司的管理现状市公司市场部专门负责渠道管理的有3名4名渠道管理人员（其中1名为后台人员）县市1县市2县市3县市4县市53名销售经理负责渠道管理4名渠道管理人员1名渠道管理员+1名业务指导员6名渠道管理人员改进建议县市公司管理员的主要工作是分配卡号和充值卡，检查渠道工作人员是否带工号牌、渠道卫生状况、宣传资料摆放、是否经营竞争对手产品（包括联通、小灵通）市公司负责给渠道打分，并进行渠道暗访是否经营竞争对手产品市公司：若发现渠道经营竞争对手产品，给予停卡、罚款、扣服务酬金等处罚县市公司：分配卡号资源发现渠道通常给予口头警告举例27…导致移动无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力对渠道的管理不够全面，对渠道门面等表现形式管理多，对渠道的真正经营状况和发展思路缺乏了解市场反应迟钝，未能及时获得“第一线的战况”、搜集重要的市场信息（包括消费者偏号、竞争对手最新动向）并作出反应每人平均负责管理十几个移动的渠道穷于应付日常事务，没有时间进行渠道的研究和分析虽然有对经营竞争对手产品的渠道的惩罚措施，但县市公司发现这种情况通常仅给予口头警告虽然有禁止经营竞争对手产品的名文规定，但执行力度不够，有些地区移动渠道开联通店的现象很严重渠道反应移动对直销员的号码资源倾斜严重渠道积极性受锉，对移动公司管理的公平合理性产生质疑存在问题导致结果28此外，与渠道管理相关的管理和控制体系还有待进一步建设渠道管理与控制体系1234考核制度•对代办、直销的内部任务制定和考核，以及对外部渠道的考核和代办费发放均以单一的放号量为基准，缺乏对销售效率、目标市场开发程度等的综合考评•对违规行为没有稽查措施和制约措施，或因为害怕得罪渠道而放弃惩戒手段经销商扶植计划•对经销商的补贴或促销支持计划的缺乏科学的前期规划和后期评估•对经销商营业人员的培训和奖励不到位信息和决策•信息分散•对关键性信息没有定期的收集，分析和整理，以供决策使用市场适应•对大卖场等新兴强势渠道的出现没有明确的吸引和长期合作的方案•对原有外部渠道没有优胜劣汰的标准29C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA提供价值30•RRG关于中移动提高渠道竞争力的策略建议在部分省公司的渠道战略与渠道转型实践中得到了丰富和发展浙江地区•浙江移动渠道战略•杭州地区渠道转型实践•温州地区渠道转型实践•台州地区渠道转型河南地区•河南移动渠道战略•郑州地区渠道转型实践•洛阳地区渠道转型•新乡地区渠道转型其他提供渠道培训的地区•江苏移动•福建移动•广西移动•新疆移动云南地区(进行中)•云南移动渠道战略•昆明地区•曲靖地区•临沧地区31并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法和制度渠道发展战略和转型步骤XX移动有限公司渠道资源整合方法和渠道管理模式XX移动有限公司自营厅假设规划XX移动有限公司经销商管控与激励体系XX移动有限公司新兴渠道合作策略XX移动有限公司渠道管理体系XX移动有限公司核心零售商扶植计划XX移动有限公司如何进行渠道审计XX移动有限公司32C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA渠道建设和管理提供价值1.建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2.自建、核心渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制33移动公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系•渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，移动公司的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区•借助紧密层渠道的力量实现分层管理，移动公司能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道扫除渠道盲区•在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系•限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商重视在本地区的经营与发展限制跨区窜货•压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率•利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益优化渠道结构可控和高效的分层渠道管理体系34在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式渠道分销直管分销适用条件•市场容量较大，实际批发比重较高•移动公司渠道管理人员能力强•批发商实力不强，批发体系不