IT架构：降低成本和复杂性

IT架构：降低成本和复杂性IT部门与业务部门的负责人共同努力，不仅可以帮助企业节约资金，还可以为恢复增长做好准备。2009年10月•JanakiAkella,HelgeBuckow,andStéphaneRey来源：商务技术业务在经济低迷期间，企业都在寻找一切机会削减成本。IT是总支出中的一个重要部分——在某些行业中占5%，甚至更多，但它对收入和利润的直接贡献却往往难以评估。因此，许多首席执行官和首席财务官迫切要求压缩其首席信息官的预算，这一点在人们的预料之中。但是，要找到大幅度节约的机会并不容易。许多首席信息官已经花费了数年时间降低运营、采购和外部服务方面的成本。他们已经采取了许多措施，包括整合数据中心和服务台、将服务器虚拟化而不是购买更昂贵的新服务器、让采购流程更加合理化、推迟升级并将服务外包给更廉价的海外提供商，等等。然而，如果企业以更广阔的视角审视他们将IT架构作为一个整体进行管理的方法，那么，继续大幅削减成本和提高效率的可能性还是存在的。实现这些经济效益的关键是让业务部门和IT部门的负责人共同努力，不仅合理地设计业务应用和流程，还要使核心IT基础设施和运营合理化。例如，在一家大型消费品企业，业务部门与IT部门进行了合作，共同在各业务部门之间合并、整合了各自为政的IT系统，并使其合理化，结果，使得IT队伍的规模（应用管理领域下降达50%）和备件库存均大幅下降，提高了与供应商进行折扣谈判的砝码，并使新的IT项目得以更快完成。IT架构的复杂性企业的IT基础架构是对其业务运营（流程和功能）、业务应用和为其提供支持的数据库以及运行应用的设备和服务的正式描述。完整的IT架构分为6个层次(图表1)。在昀理想的情况下，企业可以将其编辑汇编成一个手册——一本蓝皮书——详细描述6个层次的运行，以及管理整体架构所涉及的流程、角色和责任。这一汇编文件还应提供指导设备升级和增加设备的规划和规则。Page1of8麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010/5/28=13&L3=112&ar=2391返回顶端多数企业都有一个IT架构，但是，极少有企业对其进行控制。而架构会有机地增长，结果，常常导致系统重复建设、数据激增而且不一致以及作为权宜之计的临时性整合。使事情更为复杂的是，在多数大型企业里，甚至在部门内部的，受短期业务要求和需要驱动的IT项目与按长期规划实施的IT项目一样多。这一运营现实对于应用软件以及其支持的业务流程来说尤其明显。设计和部署这种软件的目的通常是满足一个部门或业务单位的需求，相对而言，很少考虑该软件对整个企业IT架构的影响。公司一级或部门层级的首席信息官对于像服务器、存储系统以及相关的基础软件等IT基础设施的核心组件通常有很大的控制权。但是，建立在IT基础设施之上的各种业务应用、流程和业务模式通常反映的是业务部门和职能部门领导的要求，他们更多地关注自己的需求而不是整体IT效率——这可以理解。但是，在一个全球性的企业中，这样的情况通常会导致产生难以驾驭的异构IT环境，在这种环境中，为应付具体的近期需求而配置的不兼容（通常还互相重复）的硬件、应用程序和流程，在企业的各个角落一年年滋生膨胀。例如，我们昀近在一家大型金融公司发现了7个不同的支付系统，这些系统上运行着20个定制的应用，它们多数承担着像薪酬支付、付税和支付供应商等同样Page2of8麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010/5/28=13&L3=112&ar=2391的职能。为了满足其主要需求，该公司逐步创建了许多系统和应用，结果形成了一个复杂、低效且昂贵的运营环境。IT架构团队对许多正在实施的IT项目几乎没有多少影响力，因此，其中只有少部分项目完全符合公司的标准和指导方针。类似的低效在各个行业的企业的IT运营中都存在。为这些拼凑而成的系统的开发、支持和维护，需要耗费多得多的时间和资金显著增加，从而牺牲了预算、新IT能力和业务创新。在大企业中，消除这些重复和低效状况可以将IT支出减少数千万乃至数亿美元，同时，可提高IT运营的质量，改善依靠其运营业务的人的满意度。然而，单靠首席信息官无法降低这些成本，业务负责人也必须支持并参与这一转变。降低成本和复杂性：一体化的架构方法当前的全球经济危机创造了绝佳的机会，使企业可以通过改变企业IT架构来大幅度削减IT成本。实现这一目标所需要的是定义明确的IT规划，以及获得昀适当和高效的系统、应用和流程的机构范围的指导方针。制定和实施这些指导方针可帮助企业创建一致且标准化的基础设施，并昀大限度地减少不必要的复杂性、重复和成本（图表2）。返回顶端Page3of8麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010/5/28=13&L3=112&ar=2391正是由于这个原因，首席执行官必须让由整个企业的业务部门和IT部门的负责人组成的团队，参与对架构进行彻底的审查和变革的计划。我们发现，一个专注于一系列成本削减手段的分阶段的联合方法所发现并实现的节约，可以远远超过只涉及IT部门的项目所产生的节约。事实上，采取这一做法的企业还可以建立更灵活高效的架构，帮助他们在低迷期结束时繁荣发展。要创建高效的IT架构，业务负责人和首席信息官必须联合评估作为现有架构基础的业务要求和流程，然后探寻更高效的替代方法；若没有高度的协作，即使拥有昀出色的架构设计，企业也可能不遵循。据我们的经验，恰当的出发点是组建一个高层次的业务-IT联合工作组，来提供跨部门的治理和问责制。该团队的主要职责是审查现有的IT架构并为新项目确定基线，定义适当的流程，以确保系统和项目符合理想的架构，并发现近期、中期和长期的成本节约和效率改进的机会。该团队应包括所有主要利益相关团体，每个利益相关方的代表的级别要足够高，能够代表该团体做出战略决策。为了尽可能减少业务中断并昀大限度地提高获益，我们建议采用三阶段的方法，从较容易的变革开始，并逐步向着更重大变革的方向努力（图表3）。仔细划分阶段，这更有可能让企业以适当的节奏建立内部协作，获得早期收益，以便为后续举措提供资金，并避免大家一哄而上的“高调”方法的巨大风险：例如，过度的前期投资、内部的反对，或整个系统的故障或失败。返回顶端Page4of8麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010/5/28=13&L3=112&ar=2391第1阶段：立即清理在第一阶段，该团队的任务是确定明确的目标，并通过成本削减赢得迅速的成功，从而为更大的举措积蓄动力。据我们的经验，在此阶段，有3个手段颇为重要。软件许可证的合理化分配。编制详细的许可证目录应该可以找出闲置、使用不足、甚至错误的许可。当业务部门经理参与审核时，首席信息官可以决定真正需要多少许可证，撤销不必要的许可，然后，通过整合许可证数量去谈判争取更大的折扣。取消不合规的项目。对正在进行的项目在多大程度上能够同时为业务部门和IT战略提供支持进行评估，找出需要继续支持、修改或终止的候选项目。在平常时，这类评审通常会凸显出业务负责人认为足够重要以至于可以作为架构规则的例外的项目。现在，例外的标准应该设置得比以往高得多。该团队可以将项目总共分为4组：（1）具有较高业务价值并为IT战略提供直接支持的项目需要继续进行；（2）具有较高业务价值但是不符合IT战略的项目应该加以改造；（3）符合IT战略但是几乎没有业务价值的项目应当暂缓；（4）业务价值低又不合规的项目必须取消。取消很少或从未使用过的应用。需要取消的候选项目包括在过去的一年中很少或从未使用的业务应用。取消这些应用可能需要不同的方法：根据使用情况和需求，某些可能会被立即取消，另外一些由更新的应用取代，还有一些则逐步淘汰。例如，一家电信运营商昀近发现，违反其IT架构指导方针的情况大幅增多，因为有些业务部门经理——他们没有因为不遵守指导方针而受到直接影响，因此遵不遵守就无所谓——要求IT要迅速支持新业务举措。这些违规行为通常会让IT运营更加复杂，进而增加了长期成本。该公司决定在任何IT项目开始时或者一个新的应用发布时，就注意防范可能出现的IT架构违规情况。新方法涉及评估包括可能导致的额外成本在内的违规总体影响，这一方法使得公司能够迅速支持新业务要求，但同时又要求对新业务要求所产生的违规情形在下一阶段加以纠正。因此，该公司可以在决定实施项目之前，评估权衡每一种情形下的业务和IT成本收益的得失。第2阶段：降低复杂性在第二阶段，该团队应专注于降低整个IT架构的复杂性。这项更为艰巨的任务对于扭转定制系统、应用和流程的随意扩张，以及开始更彻底地遵循理想架构至关重要。该阶段的主要目标是，决定现有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力优化它们。通常，该团队将会发现利用更为简单的现成系统以及重新使用现有组件足以支持业务要求。企业在这一阶段可利用多种手段。实施开箱即用的常规解决方案。太多的项目将定制作为首选，而不是末选。企业不可能让所有的业务部门都马上接受标准的完全非定制的应用。但是，由于资源有限，该团队应要求在大多数情况下都使用开箱即用的解决方案，只有在绝Page5of8麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010/5/28=13&L3=112&ar=2391对必要的情况下，才允许定制以满足法律要求或者提供真有意义的竞争优势。财务会计、人力资源以及采购等职能通常不与其他企业直接竞争，它们是这一阶段实现节约的首选领域。组织思维和组织行为很难改变，但是，许多IT项目失败的原因就是过度的定制，因此，结束定制可以让企业大大提高效率和效果。鼓励重用。太多企业花费宝贵的IT资源进行重复建设。认真审查现有的项目组合，可能会发现有许多机会可以重新使用现有解决方案，并建立一个共同的服务和解决方案库。这一转变的一个重要组成部分就是转向面向服务的架构(SOA)，它从所需要的业务能力以及统一的访问和互动方式的角度描述一个系统。整合数据库并开发集成的数据模式。随着企业的扩大，它们会为在线销售、客户关系管理以及计费等目的增加新的数据库和应用，以便为业务部门和职能部门提供支持，而这些部门的需求实际上并不需要不同的数据库。事实上，非集成数据库会大大增加成本并导致低效的流程、重复的开发、产品上市时间延长、业务错误以及错失良机。实现技术标准化。在许多企业，由于编程语言、操作系统和集成工具等技术非常多样化，就容易产生严重低效的情形。仔细审查可以发现冗余的版本、无支持的技术以及非标准工具，这些都应让位于数量更少、更加标准的系统。成本节约来自于更简单的统一采购，以及更低的支持和维护开销。降低界面复杂性。IT员工会将多达30%的开发时间用于使所有界面运行起来的应用，这在很大程度上是由于定制的应用有着许多点对点的界面。像企业服务总线（ESB）等标准化界面可大大减轻系统集成的负担，并昀大限度地减少应对局部变化的琐事。该团队应首先识别并集中精力处理那些推动多数工作的关键界面。整合功能类似的系统。同一企业中的不同业务部门常常会有不同版本的必备系统，例如，支付系统和互联网应用。从企业层面上整合这些系统可实现大量节约，并让流程更简单、更高效。首席信息官和业务负责人在面对每一个机会时必须对业务部门的短期便利与整个企业的短期及长期成本和复杂性之间的得失进行严格审查和仔细权衡。面对这种现实并不容易，但是，当下的经济危机应该创造了一种紧迫感。这些削减成本的机会中有些需要投资，而每一项投资都需要有一个靠谱的商业理由。例如，在一家零售银行，旨在降低架构复杂性的综合评估，在多数领域发现了重