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重要度1.1.1战略管理的概念 1.1.2 人力资源战略管理1.2.1 组织变革与人力资源管理变革1.1人力资源战略1.2 组织变革与企业制度1 战略、组织变革与企业制度人力资源管理师(二级)鉴定内容大纲专 业 知 识(一)人力资源规划教材内容第1页1.2.2 企业制度2.1.1 人力资源规划的影响因素2.1.2 人力资源规划的制定程序2.2.1人力资源需求预测方法2.2.2人力资源供给预测技术3.1.1工作分析的目的与内容1.2 组织变革与企业制度2.1 人力资源规划的影响因素与制定程序2.2 人力资源供求预测3.1工作分析1 战略、组织变革与企业制度2 人力资源规划的制定和实施3工作分析与工作再设计第2页3.1.2工作分析的方法3.2.1 工作再设计的思想3.2.2 工作再设计的方法3.2.3 从工作再设计到业务流程再造4.1.1人力资源原始成本核算方法4.1.2人力资源重置成本的核算方法4.2.1掌握现有人力资源的原始材料4.2.2对现有人力资源分类汇总4.2.3制定人力资源标准成本4.2.4编制反映人力资源成本状况的报表重要度1.1.1 岗位胜任力的概念1.1.2 岗位胜任力分析和工作分析之间的区别1.1 岗位胜任力分析3.1工作分析3.2 工作再设计3工作分析与工作再设计4 人力资源会计1 招聘准备(二)招聘与配置教材内容4.1 人力资源成本核算方法4.2人力资源成本核算程序第3页1.1.3岗位胜任力模型的基本内容1.1.4建立岗位胜任力模型的步骤1.1.5岗位胜任力模型的作用1.1.6岗位胜任力模型使用中需要注意的问题1.2.1 招聘策略的规划1.2.2 招聘的人员策略1.2.3招聘的地点策略1.2.4 招聘的时间策略1.3.1 招聘来源的分析与选择1.3.2 招聘渠道的分析与选择2.1.1 面试1.1 岗位胜任力分析1.2 招聘策略1.3 招聘来源和渠道的分析与选择2.1 人员选拔的方法及其应用1 招聘准备2 招聘实施第4页2.1.2评价中心技术2.1.3 制定人力资源测评方案2.2.1 招聘风险的类别2.2.2 控制招聘风险的方法3.1.1 员工调配的含义的作用3.1.2 员工调配的原则和类型3.1.3员工调配的程序2.1 人员选拔的方法及其应用2.2 招聘风险的控制3.1 员工调配2 招聘实施3 员工调配与晋升第5页3.2.1员工晋升的意义及原则3.2.2员工晋升方式3.2.3建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境4.1.1离职员工的关系管理4.1.2员工离职的原因分析4.1.3离职面谈4.1.4正确看待离职员工4.2.1员工稳定性分析模型4.2.2控制员工流失的物质、精神激励措施3.2员工晋升4.1员工离职问题的处理4.2控制员工流失率的策略3 员工调配与晋升4员工离职管理第6页4.2.3员工流动与招聘的关系4.2控制员工流失率的策略4员工离职管理第7页重要度1.1.1 现代培训与开发的概念1.1.2 人力资源培训与开发的新趋势1.2.1在人力资源开发与管理系统中的地位1.2.2培训与开发系统设计的依据1.2.3培训与开发系统的管理2.1.1 “学习型”组织的培训模式2.1.2高级主管培训模式2.1.3系统型培训模式2.1.4高级杠杆培训模式1.1 人力资源培训与开发的新趋势1.2人力资源培训与开发系统2.1 培训与开发的模式(三)培训与开发教材内容1 现代人力资源培训与开发2 培训与开发的模式和方法第8页2.1.5过渡型培训模式2.1.6持续发展型培训模式2.2.1培训的基本方法2.2培训与开发的方法2.1 培训与开发的模式2 培训与开发的模式和方法第9页2.2.2能力开发的方法3.1.1 企业培训与开发制度的内容2.2培训与开发的方法3.1 培训与开发制度的制定2 培训与开发的模式和方法3培训与开发制度及规划的制定第10页3.1.2 企业培训与开发制度的制定3.2.1制定培训与开发制度及规划应遵循的原则和步骤3.2.2培训与开发规划的主要内容3.1 培训与开发制度的制定3.2制定培训与开发的规定和计划3培训与开发制度及规划的制定第11页3.2.3制定年度培训与开发计划3.3.1培训需求分析的实施程序3.3.2培训需求分析报告的撰写3.2制定培训与开发的规定和计划3.3 培训需求分析3培训与开发制度及规划的制定第12页4.1.1 培训成果转化的定义4.1.2 影响培训成果转化的因素4.2.1 培训效果评估的内容4.1 培训成果的转化4.2 培训效果评估的内容和层次4 培训效果评估第13页4.2.2 培训效果评估的层次与方法4.3.1 评估报告的结构和内容4.3.2 评估报告的撰写要求5.1.1职业生涯发展阶段5.1.2职业生涯发展的新特点4.3 培训效果评估报告5.1职业生涯管理的基本概念4.2 培训效果评估的内容和层次5职业生涯管理4 培训效果评估第14页5.2职业发展模式5.2.1职业发展模式5职业生涯管理第15页重要度1.1.1绩效管理的定义内容1.1.2绩效管理的内容1.1.3绩效管理与绩效考评的区别1.1.4绩效管理系统1.2.1绩效管理实施中存在的问题1.2.2有效实施绩效管理1.1 绩效管理的概念1.2 绩效管理的组织实施1 绩效管理概述(四)绩效管理教材内容第16页2.1.1 直接排列法2.1.2 强制分配法2.2 量表法2.2.1 特征评核表2.3.1关键绩效指标的含义2.3.2编制关键绩效指标2.3.3设定关键绩效指标时应注意的问题2.4.1360度绩效考评法的基本程序2.4.2基于互联网的360度绩效考评2.5平衡计分卡2.5.1平衡计分卡的基本内容2.4360度绩效考评法2.1 比较法2.3关键绩效指标2 绩效考评方法第17页2.6.1绩效考评中的误差2.6.2考评结果的误差调整2.6.3选择考评方法的原则3.1.1绩效改进的四个要点3.1.2绩效改进计划的内容2.6绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则3.1 制定绩效改进计划2 绩效考评方法3 绩效考评结果与应用第18页3.1.3制定绩效改进计划的程序3.2.1 绩效考评结果的应用3.2.2 绩效与薪酬3.1 制定绩效改进计划3.2 绩效考评结果与薪酬3 绩效考评结果与应用第19页重要度1.1.1 薪酬类型1.1.2 津贴1.1.3奖金1.1.4 福利1.2.1 薪酬制度1.2.2 薪酬给付方式1.2.3 薪酬的调整2.1.1 薪酬的外部均衡问题2.1.2 薪酬调查的程序2.1.3薪酬调查的方法2.2.1 岗位评价与薪酬等级2.1 薪酬调查2.2 薪酬设计1.1 薪酬体系1.2 薪酬制度与给付方式1 薪酬管理2 薪酬调查与设计(五)薪酬福利管理教材内容第20页2.2.2 薪酬结构的设计3.1.1货币性福利薪酬3.1.2非货币性福利薪酬3.2.1失业保险3.2.2养老保险3.2.3医疗保险3.2.4其它社会保险2.2 薪酬设计3.1 福利制度3.2 社会保险3 福利与社会保险2 薪酬调查与设计第21页重要度1.1.1劳动争议的特征与解决途径1.1.2劳动争议的处理原则1.2.1劳动争议调解的范围和原则1.2.2劳动争议调解的组织1.2.3劳动争议的调解程序1.2.4劳动争议调解协议的效力1.2.5工会在企业劳动争议调解中的地位和作用1.1 劳动争议概述1.2劳动争议调解1 劳动争议处理(六)劳动关系管理教材内容第22页1.3.1劳动争议仲裁的特点、机构及程序1.3.2劳动争议仲裁中的当事人和工会1.3.3劳动争议仲裁的时效和效力2.1.1 工伤的概念及基本特征2.1.2我国工伤保险制度的建立与发展2.1.3工伤保险的概念及特征1.3劳动争议仲裁2.1 工伤与工伤保险概述1 劳动争议处理2 工伤与工伤保险第23页2.1.4工伤保险的原则2.2.1工伤保险的适用2.2.2工伤与非工伤的界限2.2.3工伤认定的范围2.2.4工伤认定的程序2.2.5 工伤致残程度和因工死亡2.3.1 工伤医疗期待遇2.1 工伤与工伤保险概述2.2 工伤保险适用与工伤认定2.3 工伤保险待遇2 工伤与工伤保险第24页2.3.2 工伤致残待遇2.3.3 因工死亡待遇2.3.4 工伤保险待遇的丧失与责任承担3.1.1集体合同的概念和特征3.1.2集体合同的产生和发展2.3 工伤保险待遇3.1 集体合同概述2 工伤与工伤保险3 集体合同第25页3.1.3集体合同的作用3.1.4集体合同与劳动合同的区别3.2.1集体合同的内容3.2.2集体合同的可备条款3.2.3集体合同的期限3.2.4集体合同订立的原则3.2.5集体合同订立的程序3.3.1集体合同的履行3.3集体合同的履行、变更、解除和终止3.1 集体合同概述3.2 集体合同的订立和生效3 集体合同第26页3.3.2集体合同变更或解除3.3.3集体合同的终止3.4.1集体合同争议的概念及处理原则3.4.2因签订集体合同发生的争议3.4.3因履行集体合同发生的争议3.3集体合同的履行、变更、解除和终止3.4集体合同争议处理3 集体合同第27页企业战略应包含三方面的基本内容：目标、计划和部署。组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调.企业应采取的主要战略有：(1)数量扩张战略。直线制结构(2)地区扩张战略。职能部结构或事业部结构(3)纵向整合战略。事业部制结构或矩阵结构(4)多种经营战略。矩阵结构或战略经营网络型结构企业战略分类：(1)发展型战略。(2)稳定型战略。(3)紧缩型战略。战略管理模式：战略制定--战略实施--战略评价发展过程：人事管理--人力资源管理--人力资源战略管理框架体系：组织行为、个人行为、技术支持三个层面人力资源战略体系与组织目标：企业发展目标--人力资源发展战略目标战略行动计划方案--计算具体项目人员能力要求、需求数量年度预算--具体人员晋升、招聘、调动、培训、薪酬方案实施过程：在人力资源战略实施方面(个人行为层面)，包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。原因、目的、程序、内容、模式、策略、人力资源组织变革人力资源管理师(二级)鉴定内容大纲专 业 知 识教材内容第28页企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。3种：自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。英美的企业制度是在传统的自由资本主义基础上发展起来的。美国是企业制度最发达的国家。日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，通过法人相互持股，银行与企业相互渗透，强化了主银行体制，银行成为企业的大股东，形成经营者权利强化和主银行有力监督为特征的企业治理机构。德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”是指设立董事会、监事会两个委员会。1.企业发展战略2.企业管理状况(1)生产规模。(2)研究开发水平和管理水平。(3)财务情况。1.提供人力资源信息2.预测人力资源的全部需要3.清查内部人力资源情况4.确定招聘需要5.与其他规划协调1.定性方法:(1)竞标法。(2)德尔菲法。2.定量方法(1)时间序列分析法。(2)移动平均法。(3)指数平滑法。(1)企业内部人力资源供给预测。马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。(2)企业外部人力资源供给预测。预测人力资源供给所面对的因素很多，如技术进步，消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府法规政策的修订等。工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程与关联因素这4个层面进行分析的。第29页1.观察分析法2.工作日志法3.访谈法4.问卷调查法5.关键事件法所谓工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。1.工作轮换:又称交叉培训法；2.工作扩大化；3.工作丰富化；4.工作专业化1.组织层次的工作再设计—企业重组：业务、财务、组织重组；2.工作扩大化；