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1中粮集团解决问题六步法2010年2月7日中粮集团经理人培训课程2中粮集团解决问题六步法目录团队会议方法解决问题六步法123团队学习的基本概念解决问题与集体研讨决策工具43团队学习的基本概念考核评估：是否创造价值战略执行：形成竞争力选经理人：CEO的选拔…组建团队：团队建设制定战略：行业竞争战略企业使命企业文化核心价值观对战略进行质疑、反思、调整执行战略核心团队确定目标及行动方案战略调整、进入新的循环CEO组阁五步组合论4团队学习的基本概念个人学习并不表示团队在学习。团队学习不是提高团队成员知识和技能的训练。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习可以将所得到的共识化为团队行动。－－彼得.圣吉学习型组织理论专家要使培训成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯。－－宁高宁中粮集团董事长“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。“群策群力”是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。－－杰克.韦尔奇美国通用电气CEO团队建设与团队学习5团队学习的基本概念问题解决教训知识没解决学习什么是学习？6团队学习的基本概念•是否在不断地反思检验组织经验？•是否在创造新的组织知识？•组织知识有没有得到大家的共享？团队学习是指不断地检验组织经验，并将其转化为整个组织都能获得的，与组织核心目标休戚相关的组织知识。Metanoia，metanoicorganization什么是团队学习7团队学习的基本概念组织学习方法：深度汇谈学习实验室群策群力持续改善情境规划行动学习行动反思实践社团“专家”图最佳实践……私人知识共享知识集体认知私人知识私人知识共享知识共享知识拓展共享知识空间共享空间第一项任务第二项任务〔美〕南希.迪克逊NancyMDixon,OrganizationalLearningCycle.1999揭示组织学习的本质团队学习的任务8团队学习的基本概念团队学习改善心智模式系统思考及方法工具自我超越共同愿景向上张力基础•执行力是实现战略的保障。所谓三分战略七分执行，执行力弱，再好的战略也难以实现。•制定战略并对战略不断进行反思性讨论以及坚持不懈地跟进和落实责任，调整组织架构及流程，实现人员合理搭配与加强团队建设，是提高团队执行力的三个重要因素。•提高团队执行力是经理人最重要的工作。经理人必须努力营造执行力文化，让团队保持激情和行动力。催化器团队学习与团队执行力9团队学习的基本概念学习型企业的经济效益明显优于传统企业学习型企业前三名等级权力控制型企业前三名比较倍数利润之和（1994－1997）717.953亿美元20.561亿美元35倍销售利润率4.25%0.11%39倍企业效益对比注：1994年－1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和等级权力控制型分别排序。10团队会议的方法◆小组长－明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参与，充分发表意见。促进讨论交流，达成一致。◆核查员（纠偏员）－协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。◆书记员－记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。◆时间控制员－协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。◆陈述人－做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。团队研讨的角色划分：11团队会议的方法发言权力人人平等。积极主动贡献观点。赞扬队友，鼓励发言。不打断别人发言，不进行批评。发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。准时到会，情绪饱满。经常转换团队研讨的角色。纪律！团队研讨的基本原则12团队会议的方法团队智慧＞个人智慧领导职务高的先发言，限定研讨基调。轮流发言，缺乏互动与交流。专家优先，忽视集体智慧。过于关注记录和陈述，舍本逐末。个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。核查员对以下行为应及时纠正：破坏团队研讨的几种情形13解决问题六步法是什么查找、界定问题分析问题的根源产生可能的解决方案并选择计划解决方案执行解决方案评估结果为什么如何解决制定行动计划实施计划检验效果问题解决与决策14解决问题六步法解决问题与集体研讨决策的六个步骤第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。第二步：分析问题，找出问题的真正原因。第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。第四步：为选出的方案制定行动计划。第五步：实施计划。第六步：评估问题是否解决。是什么为什么如何解决制定计划实施检验效果15解决问题六步法第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）摆现象1.客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。2.陈述的语句，如：－今年的销售收入比去年下降了60%。－3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。聚焦问题1.对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。2.对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。3.找出影响全局的关键问题（或事件），界定真正的问题。4.写出解决问题的期望陈述。推荐工具1.头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。2.重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。3.白色思考帽（客观思维）：用事实和数字来分析、说明、陈述问题。16解决问题六步法第二步：分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）列原因1.列出造成这个问题可能的原因。2.剔除显而易见的不相关的原因。3.找到导致问题的关键原因组。找主因1.采集数据，对关键原因组进行分析，找出组内各原因之间的逻辑关系，明确它们的因果关系链条。2.对剔除掉的原因重审一次，避免遗漏。3.对比问题陈述，确保找到了问题的真正原因。推荐工具1.头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析（查找原因）。2.鱼骨图、结构树、因果关系图、系统思考（分析原因）。3.红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、五次询问法（刨根问底，确认问题原因）。17解决问题六步法第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案提方案1.针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性排序，分析什么原因是这个问题的根本解。2.讨论提出可以解决这个问题的方案（两种以上）。定方案1.设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足条件的方案。2.讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案。3.可以考虑选择一个备选方案（应急或调整）。推荐工具1.头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。2.决策评估表（筛选最佳方案）。3.绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、建设性思维）。18解决问题六步法第四步：为选出的方案制定行动计划。制定计划1.制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。2.确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明跟踪检验的关键节点。测试计划1.对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。2.进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在的问题和风险。推荐工具1.行动计划表、行动计划评估表。2.绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、蓝色思考帽（理性思维、全局角度）。19解决问题六步法第五步：实施计划。执行计划1.实施计划。2.采集数据，为评估计划实施情况做准备。监控实施1.监控计划进程的关键节点。2.必要时启动应急计划。推荐工具1.数据采集表、问题调查表、帕累托分析。2.团队会议（分析计划进展情况）。3.白色思考帽（客观思维）20解决问题六步法第六步：评估问题是否得到解决。效果评估1.将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。2.确认方案实施之后，是否带来新的问题。3.如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。经验推广1.如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采集到的数据，设为新的工作标准。2.推广最佳实践经验和新标准。推荐工具1.专家评估、团队会议。2.问卷调查。21解决问题与集体研讨决策工具工具一：头脑风暴会BrainStorming集思广益，团队智慧叠加头脑风暴会原则：•异想天开，重数量而非质量。•鼓励发挥，不许打击，相互激发。•适用于找问题，想办法，进行创意。•开发团队智慧的技术。•能让每一个人的想法都得到充分的重视。•Orgin应用的现象如果我们拥有的想法数量越多、种类越多，就越容易找到解决问题的答案。原理：（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）22解决问题与集体研讨决策工具团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应”，集体研讨被少数活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。通常的“大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。工具二：团体列名法NominalGroups想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“与……有关的问题是什么”亲和图（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）23解决问题与集体研讨决策工具想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“与……有关的问题是什么”工具二：团体列名法NominalGroups（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）想法想法想法想法标题想法想法想法标题想法想法标题想法想法想法想法标题想法想法想法想法标题大标题想法“与……有关的问题是什么”亲和图24解决问题与集体研讨决策工具工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题原因使用）重要性紧急性高中低低中高25解决问题与集体研讨决策工具工具四：六顶思考帽（可用于分析问题的各个环节）为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论进程的需要不断转换角度。白色帽子要求提供纯粹的事实、数据和资料红色帽子代表直觉和预感，要求说出直接感觉黑色帽子代表谨慎，要求从控制风险的角度思考问题黄色帽子要求从乐观、积极、肯定、建设的角度思考问题绿色帽子代表创意，要求从创新的角度提出建议蓝色帽子代表理性和控制，把握思考方式的选择26解决问题与集体研讨决策工具工具五：鱼骨图（供分析问题原因使用）顾客满意度降低了20%产品质量占3%售后服务占0%没按时交货占90%销售服务占7%产品设计％包装％合格率％实用性％加工工艺％工厂供货％物流配送％运输力量％客户关系％销售计划％服务质量％服务响应％服务质量％27解决问题与集体研讨决策工具工具六：结构树（供分析问题原因使用）低低低高物流配送运输力量人员不足工厂供货由于生产计划安排问题导致供货不及时，最终导致客户满意度降低。具体是哪个环节有问题？问题及原因认定顾客满意度低中高低产品质量销售服务按时交付售后服务顾客不满意发生在哪些地方？什么方面发生了问题？问题领域问题究竟是什么？找到问题原因低低高低A产品B产品D产品C产品具体是哪种产品的供货有问题？发现问题查找原因降低了20%工厂不按时交货占到了问题的80%延迟交货率的问题最大，占90%D产品在生产计划中的比例低。再往下分析，是计划不周还是产能问题？28解决问题与集体研讨决策工具工具七：因果分析网络图（供分析问题原因使用）某运输公司案例上半年统计表明，31％的车次运行延迟25％的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75％的抛锚车辆为超期服役车辆80％的抛锚车辆未按计划保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90％的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60％的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇低于行业平均收入25％29解决问题与集