如何成为一个有责任感的管理干部

如何成为一个有责任感的——管理干部2009-12-11管理干部的立场（公司内）（公司内）（公司内）经营层高级主管理市场、客户管理干部其他部门/同僚部属部属部属管理干部的责任人力资源预算、成本、毛利设备、工具规章、办法、标准情报、时间、原材料个性与态度•管理者总是会拿（个性）因素，作为员工发生问题的（挡箭牌），或是怪罪员工没有一个正确的态度•个性的冲突与不好的态度，确实存在。那要如何管理呢？•试着建立好的团队，让员工因喜欢团队而喜欢管理者，透过组织内的（横向沟通链）带来凝聚大家的向心力。维持——是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使期恢复正常（安定状态），使实力稳定的发挥出来，此为管理的基本，若是异常现象不断地发生干部整天忙着处理，是不太可能什么大的改善。改善——是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q。C。D。M。S的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步。管理活动——维持、改善设定目标现况成效品质Q改善成本C效率D改善士气M安全S维持维持时间PDCAPDCAPDCA期望目标S：具体易懂M：可测量A：可完成R：可执行T：时间限制SMART目标设定法则重新检讨每天的工作应有的认识工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念。不仅仅是作业时间才是制造时间。搬运搬运等待准备加工收拾等待加工前的时间要减少到最少加工前的时间要减少到最少加工后的时间要减少到最少整个制程的制作时间制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能提升问题调查、追踪设备发生故障，致使生产停止重伤害之急救员工之间生成肢体冲突紧急订单的生产有些交际应酬有些文件处理吸烟有些电话有些不速之客到访会议之出席急重要不紧急的事有计划的做重要紧急的事马上做不重要不紧急的事有空闲去做不重要紧急的事稍候做紧急的事重要的事应该了解制造的流程明确订出工作的程序日常管理的高明作法突发性紧急赶工作业要如何处理依工作项目分配表决定工作的分担没有目标就无法成功标准时间是作业管理的基础事务性作业要以基准日程表来管理为了善于处理工作应有的认识消除找东西时间的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费有没有无谓的物品搬运。对工作改善应有的认识管理方格1.9人际型9876543219876543211.1放任型9.9团队型9.1任务型高低对部属关心度高低对业绩、绩效的关心度对激发部属工作意愿应有的认识1、先要具备能受部属仰慕的能力2、不要辜负部属的工作意愿3、利诱与惩罚的管理是行不通的4、使部属亲身体验到工作的意义5、要引导部属生成兴趣三明治说话法1、先说好的！（一层）2、再说不好的！（二层）2、最后再说一点好的！（但不要说太多，会变成表扬）（三层）SD说话法1、将概要、重点或结果说出来2、再说细节干部应具备的五种力1、规划力—针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略，采取行动的力量。2、指挥力—让部属掌握达成战略要点的力量。3、控制力—让部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量。4、协调力—有部属及其它单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力）5、用人力—透过工作培育优秀部属的力量。规划力（SWOT分析）S优势W弱势O机会Y威胁知已知彼才能百战百胜好的坏的指挥力（领导、教导、命令）1、什么是领导？所谓的领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。依权力运用可分为：1、独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：“适当时，使用适导方式。五种权力：1、合法权2、奖赏权3、强制权4、信息权5、专家权6、典范权领导方式下达命令的四种方式1、直接命令式（吩咐）用于紧急时、严格控制时2、请托法一般工作、非对方任务时3、暗示法水准高、自动自发4、征召法艰难工作时下达命令的技巧1、态度要和善、用词礼貌2、让部属事前参与3、用反问的方法4、共同研商处置方式5、给他更大的自主权并使其感到被依赖6、让其得到必要的信息。下达命令的注意点1、命令的目标、目的要明确2、正确传达命令的内容3、遵循下达命令的技巧4、依紧急书生气十足、部属的能力及意愿决定命令的强制性5、明确表达下令的意志6、选择适当的下属执行7、追踪执行情况8、协助其有执行命令的适当环境教导部属教导部属：1、全部交给他2、不留起来3、才能保证部门力量的壮大教导四阶段法：1、说他他听2、做给他看3、给他做4、赞美或批评更正用人力——主管象的建立1、身教重于言教2、笑容可掬、亲切待人3、对上司的态度4、避免谈私人事件、自已、上司或部属5、控制自已的情绪——喜怒不形于色主管做事的态度1、不怕事不推事2、凡事全力以赴，找事而不等事3、虚心学习，一切事物皆为我师4、使命感的自我期许——我若不做，谁来做？5、部门有事时，自已身处何处——让下属可以找到人7、建立专家的风范，证明自己的实力。用人力——如何解决冲突1、冲突的定义：个体或个体间有不同的目标（互斥）而必须前去完成时，在心理认知上或行为上所产的矛盾。例：张三借由某些阻挠行为，抵制李四的企图，使李四在达到其目的和增进其利益上受挫。冲突型态：1、个人内心冲突2、人际冲突3、组织冲突构成冲突的原因：1、沟通不足或不确实2、组织权力斗争所造成3、不同的个人处世方式或个人目标引发4、主管间不同的领导风格所造成。处理冲突的方法1、没有十足的说服对方的理由时，最好是退避与回让2、冲突如涉及下属的利益，应极力争取交涉空间。3、两下属发生冲突时，应根据事实加以判定，对事不对人。用人力——激励激励的方式：1、恐惧激励法：惩罚、责骂、降级、冰冻不用2、诱因激励法：加薪、奖金、红利、特别津贴3、人性激励法：成就感、被肯定、兴趣、荣誉依照马期洛需求层次理论：现代人们需要领导给他们的激励是丰富的人性激励、足够的诱因激励、最少的恐惧激励。用人力——授权有效的授权1、领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情2、有时间做策略性思考3、学习新知识，有自我发展空间把事情交给下属做上属把事情交给下属做下属承担责任上属承担责任多一点出了了问题承担责任少一点，敢做承担责任多一点，不敢做解决问题的之道团队领导互动沟通支持指导基层团队员工发现问题上报团队领导授课结束谢谢大家！