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集团管控实施方案2011.12目录一成立集团的目的二集团总部及下属公司的定位三核心业务管控模式确立四非核心业务管控模式确立五组织结构设计六部门职责七定岗定编八关键管理流程九业绩考核与激励机制一、目的1、经营管理升级定位为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未来**企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管控形式的经营管理模式。2、集团管控的价值公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。3、提升**产业价值和社会价值二、集团管控主营业务体制及目标确立1、核心业务管控模式确立依据董事会成立集团管控经营发展模式决议，结合各公司实施经营发展情况及未来市场发展预测，董事会确定对各公司实施相应的管控经营模式。2、核心业务目标规划实施a)各公司依据经营发展情况，拟定2012年核心业务业绩目标并确定未来三年市场经营发展定位规划书，呈报董事长审议。b)依据2012年核心业务目标，对现有组织结构进行梳理并向行政管理中心提交人才需求。3、非主营业务发展规划各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评估，提报董事会决议核定后实施。**集团实施管控主要职能保证体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理集团管控价值持续最大化优化资本配置结构集团整体价值持续最大化规模经济效应强大的品牌形象节约交易费用共享管理体系业务组合效应可持续发展财务协同效应三种管理模式的特点及分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无直接业务管理部门投资回报通过投资业务组合结构优化追求公司价值最大化财务控制法律市场延伸多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属分公司关系发展目标管理手段应用方式集团管控战略实施流程及资源支撑战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团总部下属公司**集团管控模式基于战略发展三阶段予以调整依据四年资源积累以及企业管理渐入成熟，全面整合产业及财务资本，开始筹划上市工作。•时间•第一阶段：各公司在稳步推进现有经营项目的同时，完善管理体系，积极寻找扩大主营盈利目标项目•第二阶段：加强主营核心竞争力，考虑主营业务市场多元化经营思路，如：全国布局；设立销售公司等。•第三阶段：伺机拓展新兴产业，做实控股集团公司，为未来上市融资打下坚实基础。•价值操作控制型操作控制型＋战略控制型战略控制型＋财务控制型在确定2012年业绩目标基础上，需要集团在操作层面直接参与管控模式战略目的2013到2015年3年时间，是企业发展管理整合资源年，注重战略协同、业务组合及人力资源有效整合2012年2013－2015年2015年以后**管业**地产**电气**电气**机电**管业**管业N主营产业主要产业**建安2012年集团设置两大中心，四项核心职能战略管理财务运营人力资源管理审计稽查核心职能：•集团模拟筹备•集团战略规划•集团战略实施过程监控•集团战略实施结果评价与战略目标调整。确定未来较大效益主营产业定位及发展方向核心职能：•财务投融资管理•财务资金审核预算管理•财务成本预算管理•资金计划管理•财务预算管理•财务经营分析核心职能：•高层人力资源开发与管理•**管业管理手册的完善•集团运营管控实施•下属公司经营目标考核•企业文化建设•激励机制管理•公共关系管理核心职能：•与公司经营业务协调•关联交易价格协调•关联交易纠纷仲裁•审计监察**集团总部核心职能阶段重心工作定位第一阶段资源、信息、市场、机构整合期；整合提升人力资源管理队伍核心岗位人才招募、薪酬考核试运营定期组织下属公司召开经营会议2012年6月完成2013年主营市场目标定位系列工作核心管理、文化确立，确立核心管理人才结构第二阶段稽核程式启动，加强流程建设机制加强审计工作和财务监管机制建设组织重要客户开展市场分析会议文化确立、内刊、板报、董事长大事记组建集团人才信息化建设体系第三阶段三化一体（信息化、资源化、市场化）政策支持、绩效考核集团定位财务管理中心行政管理中心核心团队主营业务多元化产业链非主赢客户产业客户执行管理执行管理关联关联关联关联关联战略、策划、执行、控制是集团发展过程中的关键点。集团关键成功因素及因素间的相关联系－前期市场信息的获取－市场调研－项目评估－项目规划－融资－财务管理－人力资源管理－重要资讯管理－已合作及潜在市场的管理－财务运营指标管理－销售单位管理－目标达成率管理—企业文化建设管理应重点关注的环节核心人才执行管理层执行管理层资源人才信息流程制度资金核心岗位价值管理以及核心团队的建设，是保障企业成功的决定因素文化**集团管控模式与组织构架设计集团管控三级体系职能定位示意图**电气**地产**管业**电气财务管理中心行政管理中心董事会董事长/总经理**集团经营组织架构(一)**建安**机电将**管业公司依据职能性质实施初级事业部独立经营组织形式**电气公司**地产公司**管业销售公司**电气公司财务管理中心行政管理中心董事会董事长/总经理**集团经营组织架构(二)**建安公司**机电公司**管业制造中心财务、行政中心职能划分及直管业务财务管理中心总账成本会计销售会计税务会计销售统计行政管理中心行政系统企管系统人力资源系统现金出纳‰企管部经理1人人力资源部经理1人**集团行政管理中心岗位设置及人员配置行政部经理1人行政稽核会议决议跟踪1人行政副总经理1人行政后勤IT专员1人工会员工政府关系维护1人员工招聘培训专员1人薪酬绩效管理专员1人企业文化员工档案专员1人市场财务审计稽查专员1人法务合同审核执行专员1人销售经营计划1人档案证照网站维护专员1人行政总监1人人事控制•公平的选拔机制–下属公司经营班子的产生主要依据专业能力、忠诚度及可塑性，采用内部竞聘和外部招募•有效的监督机制–经营班子的考核，主要根据主营业务单元的年度目标值定位，制订全面的考核指标，从经营指标、管理能力、专业技能、素质能力等方面对其进行评价•灵活的激励机制–针对主营项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、奖励分配、晋升、分红激励等。•人事管理–所有**旗下的财务人员均由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同•工作轮换–可依据员工其能力，以及综合胜任情况，进行岗位同职能转换或调动。•激励方式–岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。–财务人员的绩效考核由集团＋董事会＋所在公司共同完成•监督约束–对财务人员实行任期审计和离任审计管理授权及业绩评估财务人员的管理人事任免权责说明表职位提名审核审批集团总经理董事会——董事长集团副总经理、总监董事会——董事长集团部门经理集团副总、总监——集团行政中心副总经理集团公司一般员工集团职能部门——集团行政中心副总经理下属公司总经理董事会集团行政中心副总经理董事长下属公司副总经理或总监下属公司总经理集团行政中心副总经理董事长下属公司部门经理下属公司总（监）经理下属公司总经理集团行政中心副总经理下属公司一般员工用人部门下属公司人力总监或经理下属公司总经理**集团职能中心结构设置董事长兼集团总经理业务部门设置–（财务总监）–全面加强集团管控体制下的财务业务保障机制及综合财务管理工作。职能部门设置–设立行政副总经理–全面分管集团及下属人力资源、行政、企管职能部门，强化专业职能管理能力–设立审计稽核经理–加强财务审计及下属公司运营管理稽核能力–设立法务事务岗位，加强业务合同、公文拟定、风险评估专业审核工作目标考核机制–对集团经营班子和下属公司高管（总经理）的考核由薪酬考核委员会组织实施；–具体由行政中心绩效考核职能执行落实集团中心与下属公司职能关系–下属公司经营投资报审董事会审议决定，财务执行–**管业人力、行政、企管职能暂由中心负责监管；**建安、**电气、**、**地产、**机电人力资源、行政、企管岗位工作暂由中心直接管理，**管业大楼以外设有业务的，人数达到20人以上可申请设置人资和行政岗位编制–财务人员采取集中统一办公由财务总监直接领导。信息控制（企划职能）目的–信息控制的主要内容是要保证集团下属各公司的运营信息能够及时准确地传递到集团。信息内容可以包括市场销售、回款情况、人力资源、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。从而使集团及早了解所述有关行业资讯及早发现问题，防范风险。方法及流程–设立集团经营状况回报程序会议制度，列席会议人员为各一级部门负责人–建立年度受聘总经理述职程序及签署经营责任状–阶段性的审计保证下属公司良性运营重要工作之一，审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计–现阶段财务部门不按不同的公司来设置科室，按财务职责的分工来设置，比如分为总账会计、预结算、税务会计、出纳和财务统计等。这样能使下属公司财务情况及时准确有机地融合为一体，使集团董事长能及时地掌握集团整体的财务状况。–利用IT技术自建企业内部信息平台（OA系统），进行内部的信息沟通和交流。各公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。考核控制考核指标要与各下属公司在集团中的战略地位相适应–效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，主要考核以利润为主的效益指标–增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长–服务型企业。关注成本和费用–实施年度综合考评对下属公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止下属公司虚报利润。财务控制财务人员的控制财务信息的控制财务资源的控制–预算管理–投资管理–资金管理–资产管理–重大购销合同管理–利润分配方案制订资金支出的审核、审批权限单位工作事项申请部门经理主管单位总经理财务部经理财务总监董事长日泰管业固定资产购置－审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购支出－审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用－审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用－审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上利息支出－－审批0万－00万审批0万以上审批00万以上日泰建安固定资产购置－审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购支出－审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用－审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用－审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上利息支出－－审批0万－00万审批0万以上审批