集团管控模式研究V1.0

版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式研究金蝶软件（中国）有限公司P2版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第二部分第四部分管控模式支撑体系集团管控模式分类及特点提纲第一部分集团管控的成因第三部分影响集团管控模式的因素P3版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控的成因第一部分提纲P4版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团化的成因集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。替代市场失灵市场交易成本高，把交易内部化更为有效，市场的有效运转从根本上是基于中介机构、管理框架和法规体系的有效性，这些制度体系缺失或运转失灵会带来高昂的交易成本，企业集团为了填补这些制度空缺应运而生了.。控制权最大化企业集团的所有权结构通常呈现金字塔型。在金字塔型的所有权结构中，一个公司控制另一个公司，而后者又控制其它公司，以此类推。一个投资者可以通过创建金字塔型所有权结构来增加他所能控制的资产数量。金字塔型结构使通过较少的股权控制多个公司成为可能。规避政策的影响不同公司捆绑在同一个集团旗下，可能是对国家产业或税收政策的反映。举例来说，比如一个产业政策旨在推动小企业发展，公司可能选择组成集团而不是合并成一家大型混合公司。只要有一个企业与政府建立起关系，这层关系就会被运用于谋取其它企业的好处，或是某些公司的共同利益上。共享关键资源资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。缓和竞争企业集团可以缓和竞争的激烈程度，首先，当不同集团在多个市场有业务联系时，更容易产生并保持某种默契的合作关系；其次，集团内相互持股使一个公司把它的产量决策对集团其他公司利润的影响给内部化了。P5版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团化认知的误区及出现的问题总部对下属企业一抓就死，一放就乱;集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全,总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控；集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡，“集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基础;总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机;总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值;大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动；对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应;企业集团化出现的问题过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，即子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣100万，十家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板会累一点，但是还是觉得问题不大，只要体力上应付得过来，只要精力上、责任心上来，就可以把子公司做好，这是一个朴素的管理想法。但经过这么多年的现实，大家都知道这样的公司终究是没有办法到一个更具竞争强度的环境里去发展的，不能成功转型甚至还有败亡的危险。P6版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式的概念集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。母公司对子公司的管控母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；母公司对分公司的管控母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源；母公司对供应链、联盟的管控母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控；企业集团与下属企业的关系P7版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式分类及特点第二部分提纲P8版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式的分类总体来说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。王钦、张云峰在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式：资本控制型；行政控制型；参与控制型；平台控制型。据2004年12月《商学院》的一篇文章，从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》一文，将母子公司管理模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式.实施母子公司管理模式,最终要落实到母公司对子公司的管理控制上,应从业绩、权限、财务、人事、信息五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。西方学者威廉姆森从组织体制的角度研究了组织的集分权问题。他将公司内部管理的组织体制分为U型结构(UnitaryStructure)、H型结构(HoldingStructure)和M型结构(MultidivisionalStructure)三种基本类型。U型结构是一种高度集权的的职能性组织结构；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。P9版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式-三分法简介（一）管控模式三分法首先由迈克尔.古尔德等在《战略与风格》一书中系统地提出了母子公司在管理方面的三种基本风格：战略规划型、战略控制型和财务控制型。目的是为了说明母合风格与公司战略的成功之间的关系。战略规划型战略控制型这种类型的母公司将计划权下发给业务单位，但保留对业务单位的建议进行核准和评价的权力。因此，业务单位负有“自下而上”地推动战略、计划和建议的责任，但母公司有时也会发起某些主题、动议或提出某种目标，而且指挥批准能够使战略和财务目标形成适当平衡的建议。财务控制型这种类型的母公司将计划权较彻底下放给业务单位，业务单位拥有自行制定其战略和计划的权力。母公司的首要作用是确保所有的决策均由业务单位承担，其建议必须符合规定的财务目标。控制过程完全集中于财务目标和成果方面。这种类型的母公司深深介入下属业务单位的计划和决策的形成。通常会提供明确的总体指导，而业务单位则根据这一框架开发自己的战略，并追随母公司发起的战略动议。通常总部设有庞大而强有力的职能部门，包括整个公司共有的资源，以及营销、工程、研发或人事等服务部门。P10版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式-三分法简介（二）在国内最先提出集体管控模式三分法的是王钦、张云峰，他们在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。经营管控战略管控主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。财务管控主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。。主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。P11版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司三种集团企业管控模式的特征非相关多元产业投资精简,多为投资管理、财务管理人员资金管理、财务管理1、关注投资回报2、通过投资组合的优化，追求公司价值最大化1、财务指标进行管理考核2、总部一般无业务管理部门财务管控型单一产业或紧密相关多元集团企业。但有地域限制经营公司核心业务总部人员较多业务深度管理1、规范下属企业经营行为2、公司整体运营协调3、对关键资源集中配置通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理经营管控型以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营组织特征1、按战略规划进行管理考核2、总部可视情况决定是否设置具体业务管理部门相关多元集团企业适用企业1、战略管理2、资金管理、财务管理管控重点1、公司投资组合协调发展2、战略协同效应的培育管控目标战略管控型管理功能总部功能P12版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司三种管控模式管理深度的比较战略计划投资计划经营计划HR计划财务管控战略管控运营管控分权集权•审查、备案下属企业战略计划•审批下属企业战略计划，必要时进行指导•为下属企业制定战略计划•不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率•审批下属企业的投资计划，并控制资金使用•为下属企业制定投资计划，并控制资金使用•为下属企业制定财务目标，不参与经营管理•为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核•制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营•只对下属企业一把手进行管理和考核•对下属企业的高层管理人员和核心技术，管理人员进行考核•为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行P13版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司三种管控模式总部定位的比较财务管控型战略管控型运行管控型总部功能核心功能重要功能集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并•品牌组合管理•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并•品牌组合管理•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理•R&D•采购物流•销售网络•人事管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理管理模式功能和人员配置P14版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司三种管控模式总部运营的比较(一)财务管控型战略管控型运行管控型战略投资决策业绩监控•做出主要的收购、投资/撤资决定•制定预算限制和现金流目标•非常情况下才介入•按利润低线管理业务线•质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源•提出/批准收购/撤资•审查重大投资和功能方面的逻辑性•在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批复•益控关键的财务运作和方案招标•领导开发和实施•启动和管理投资项目•质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性•详细审阅所有财务和经营业务表现P15版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司三种管控模式总部运营的比较(二)财务管控型战略管控型运行管控型人事管理协调资源共享共享服务•只对事业部总经理进行招聘/解雇•无•要求会计上的基本统一