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第7集各领风骚1951年，美国人爱德华戴明在日本设立质量管理奖，传授经营之法。1980年6月，美国国家广播公司邀请戴明做电视访谈，题目是“如果日本可以，为什么我们不能”。1951年松下幸之助，来到美国，面对强大的美国，他对属下说：“从前是以一个日本人的立场来考虑事情，如今要以一个世界人的眼光作出判断，作为一个经济的世界人，必须利用本民族文化的优长，才能从事世界性的经济活动”。公司归根到底是人的组织，在治理和理性之外，要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率和利润的来源，只有那些善于汲取先进文化，并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。松下幸之助所在的船厂让他学到了一个理念“三方得利”，既要让买方、买方、也要让社会得利。赚钱不是最重要的，最重要的是能持续地赚钱。日本现代企业之父的涩泽荣一讲公司引入日本，第一个创办股份公司，并写了一部创办股份公司之法的书，日本开国时，一个英国记者报道说：“日本人非常懒惰，这么懒惰的国家，经济是不会发展的”。这让自以为非常勤奋的日本人非常惊讶。为什么会有这样的报道呢？因为此前日本人做事总是非常随意，按照自己的时间去做事。但是现代工厂是在规定的时间来，完成好规定的工作，到点才能离开。现代化管理的到来，改变了日本人的观念，迟到一词随之出现。但是管尊民卑和重士轻商的思想是很难改变的。涩泽荣一发现，要想有根本的突破，不在于是否学会了股份制的形式，而在于如何改变阻碍公司发展的社会文化。自明治维新以来，许多精英已经意识到，思想解放是国家进步的根本。福泽谕吉把理财作为一门学科在自己创办的庆应大学中设立，并著作《劝学篇》，开篇第一句话“天不生人上之人，也不生人下之人”交给日本国民的第一个思想就是人人都是平等的，没有人可以凌驾于别人头上，也没有人生活在别人身下。1910年涩泽荣一70寿辰，有人送来一个礼物，一幅画，火中有四件东西：象征武士道精神的武士刀，代表西洋文化的绅士帽，意指商业活动的算盘，修习伦理道德的《论语》。受此启发，他著作了《论语与算盘》。几十年的政商经验告诉他，要想改变轻商贱利和权力本位的风气，必须在传统的儒教思想和资本主义精神之间找到适当的结合点。他从东方的传统儒学中给经商找到了动机，经商不是为了个人，而是为了社会，不仅同理想人格没有矛盾，还是实现理想人格的最佳途径。正所谓公益即私利，私利能生公益。这一解释赋予了商业活动新的意义，进而改变了日本社会的价值观。《论语与算盘》是现代版的《论语》，阐述了作为经营者必须具有的观念，从涩泽荣一和福泽谕吉开始，人们有了这样的观点：在追求金钱的同时，如果失去了人心、精神和和谐，就很危险了，甚至会得不偿失。明治政府颁布《公司法》和《宪法》，肯定民众有一定的经济自由和权利。政治体制改革和经济体制改革，使得封建等级制度日益瓦解。1932年5月5日，松下幸之助向员工宣布公司使命“我们如果能像自来水管那样，不停的生产，当然价格就会降低，人们会更方便，生活会更美好，社会会更富裕”这就是著名的自来水哲学。这种首先考虑社会和国家的利益而不是股东的利益的观点和涩泽荣一“公益即私利”的观点一脉相承，充满了东方家国文化的气息。从根本上说，欧美充满了个人主义，股东是一个一个的个人，经营者也是考虑自己的利益，考虑个人的升迁。而日本人认为，只要公司壮大了，自己也会变强，把个人和公司紧密联系在一起，这是最大的不同。献身国家、勇气、忠诚，日本武士道精神被融入到企业，这边形成了日本独特的面孔。员工把公司当作自己的另一个家，努力的为家做贡献，经营者则扮演着家长的角色，努力让家庭保持，和睦、团结和秩序，让每个人分享幸福。1930年经济危机波及日本，松下电器销售额锐减，仓库里堆满了直销的产品。松下幸之助做出决定，不裁减一个员工，工作半天，但工资全额支付，只要求员工们全力销售库存品，出乎所有人的预料，公司收获了几年来最高的销售额。道义、情感、人际关系、还有信任感、亲密性这些维系人类社会几千年生存的基本要素，都可以转化成生产力。松下幸之助的这种思绪深深的影响着稻盛和夫。创立公司不是仅仅满足个人梦想，公司的每一位员工，都有自己的梦想和生活。应该把珍惜每一位员工作为经营公司的一个目的，把实现所有员工的精神和物质理想作为公司的核心理念。为此，稻盛和夫把“敬天爱人”作为社训。儒家文化对待世界的态度，与现代市场的竞争机制结合在一起，指引着稻盛和夫先后创建两家世界五百强的公司。美国生产线实行的是末端管理，而作为学生的日本却实行了源头管理，比如丰田公司的生产线上有一根安东绳子，只要发现异常，每个员工都可以拉动绳索，停止生产，以防止次品流入下一道工序。拉动绳子的权利让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是一个可以任意替换的一个标准化零件，他们成为有独立思考的人，有情感、被重视的人。管理学专家大前研一说，日本企业的成功，远不止是唱唱公司歌曲和终身雇佣制度，而是在主治中重新发现了人。归根到底，公司并不是豪华建筑、财政利润、战略分析和5年规划，而要想调动人的因素，文化的力量无形胜有形。但文化并不是永恒不变的，只有善于学习和改变的的文化才是有生命力的。随后，松下幸之助引入欧美大公司的5天工作制，给员工以休整提高的自由时间。接着又引入竞争机制，代替了传统的年功序列制，按员工的能力分配工作，支付薪酬。不久，日本成为第三经济体，震撼了美国，于是美国的精英和企业界人士来到日本，成为自己学生的学生，贪婪地挖掘日本公司的经营之道。在10年的研究后威廉大内提出了企业文化的概念，说“日本公司的管理是如此微妙、含蓄，以致局外人往往认为，它是不存在的”。美国人得出这样的结论，美国人的敌人不是如日本人，而是企业管理文化的局限性。日本以人为本，而不是以数量、利润为本。于是，人们纷纷向自己民族的文明中去寻找，用美好的价值重组公司，用高贵的精神锻造公司，用超越利益的公共品质包装公司。这一切所取得的成就，是仅仅运用硬性管理是无法到达的高度。美国文化的价值观与日本的截然不同：强烈追求利益，机会和创新，美国更加自由，更加活力，更具有创造力的管理文化，更注重个性而不是集体，能够使每个人得到发展。无论身处何种文化环境，唯有调动起自身文化中激发个人潜能的优势，更好地解读人与组织的关系，才有可能赢得竞争。一个国家在多大程度上解放了国民，决定了它在人类进步历程中的位置和高度。而这一点将深深地镌刻进本国公司的文化中，成为其最具核心的竞争优势。历史再一次表明，惟有更具原创力的文化基因，才能长久的支撑起经济奇迹