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全面质量管理TQM课程内容：1.质量、质量管理1．1什么是质量1．2质量管理基本原则（零缺陷）1．3质量和顾客满意1．4质量管理的发展阶段1．5质量管理目标的转移1．6马氏需要论1．7持续改进1．8质量管理八大原则2.全面质量管理2．1以顾客为关注焦点2．2团队工作流程2．3质量策划循环PDCA2．4质量改进的实施和推动手段2．5SMART原则2．6建立岗位八大类文件3.成本与质量3．1质量成本法3．2过程成本法3．3质量损失法3．4新、旧关于成本与质量关系的假设4．防错4.1什么是防错4.2日常生活中的防错4.3常见的防差错装置5.数据分析常用工具5.1DMAIC过程活动重点及其工具5.2过程控制模型5.3解决问题的方法质量就是一种能使顾客对你的产品或服务产生恋人般感觉的东西。说谎、降价或者增加一点特征只能产生短暂的的迷恋，而只有质量才能持久维护这种顾客与产品之间的良好关系。质量爱情总是多变的，因此，就必须与你的情人保持密切的来往，而不能有丝毫疏远，以确保对方对你的忠诚。质量你必须时刻警惕顾客好恶的变化，并随之作出反应，因为只有顾客才能准确定义出质量应该包括什么。质量质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍能把事情做好。若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业产品的顾客。质量衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代价”衡量质量，而不是用指数。质量质量，就是让客户满意.产品能满足用户的期望.质量=符合标准质量，质量质量管理基本原则•质量的定义即符合要求；•质量系统的核心在于预防；•工作标准是“零缺陷”；•质量是用不符合要求的代价衡量的。质量和顾客满意•质量经济性原则-理论依据：“如果我们开展某种管理不能赚钱，那么就不做”☆是否意识到质量对销售的影响☆是否意识到质量问题导致的成本上升☆是否机械地追求质量质量管理的发展阶段质量检验阶段SQC阶段TQC阶段TQM阶段本世纪初～30年代40～50年代60～70年代80～90年代质量的主体•产品和/或服务的质量•工作的质量•设计质量和制造质量•调查消费者需求•对产品、服务质量进行设计•根据设计质量进行生产制造•在生产过程中实施质量控制，实现预防为主的方针•对生产的产品进行检查•调查是否己全部满足消费者的要求/新要求•重新修正设计质量质量螺旋质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）持续改进•我们有学习新的策略、新的规划过程、以及近代解决问题的过程，和一大堆其它技术的需求并非旧的技术总是不好，只是竞争环境改变了。•“今日我们所创造出的过程，就是来自我们头脑思考的结果，所以一旦此过程产生问题，远远不能利用我们创造它的思路去解决它们”。---AlbertEinstein•找出〝关键少数〞过程参数，加以统计管制。•解决问题和过程最佳化解决问题是最佳化的一个集合，过程最佳化是在改善一个健康的过程，解决问题是在修补一个破碎的过程，两者只有程度上的差异，因为两者使用的工具相似，二者都针对一个过程而改善，GeorgeBox说：所有的工业过程都需改善。持续改进倒梯与顺梯6个与7个以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系质量管理八大原则首先，顾客是组织存在的基础。其次，组织应当了解顾客当前的和未来的需求，满足顾客的要求，争取超越顾客的期望。以顾客为关注焦点质量管理八大原则领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持能使员工充分参与并实现组织目标的内部环境。领导作用质量管理八大原则各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为公司带来效益。全员参与质量管理八大原则将活动及其相关的资源作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的结果。过程方法质量管理八大原则将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。管理的系统方法质量管理八大原则持续改进组织的总体业绩应是组织的永恒目标。持续改进质量管理八大原则有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。基于事实的决策方法质量管理八大原则与供方互利的关系组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。质量管理八大原则全面质量管理(TQC)•全面质量管理，即日本式TQC•质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量•全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程•好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的•要求全员参与•以数据为客观依据•视顾客为上帝，以顾客需求为核心•一切按PDCA循环办事美国式全面质量管理概念关注顾客TQM活动持续改进全员参与社会大网络全面质量管理TotalQualityManagement•一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。•以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。全面质量管理的含义•强烈地关注顾客•坚持不断地改进•改进组织中每项工作的质量•精确地度量•向员工授权为什么要进行全面质量管理？•缩短总运转周期•降低质量所需的成本•缩短库存周转时间•提高生产率•追求企业利益和成功•使顾客完全满意•最大限度获取利润全面质量管理的特征•拓宽管理跨度，增进组织纵向交流•减少劳动分工，促进跨职能团队合作•最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应全面质量管理与竞争优势结构分权化低劳动分工宽管理跨度跨职能小组技术柔性流程员工教育与培训+人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度+变革推动者高层的有效领导+全面质量管理的战略计划•培养全组织的质量观念•建立与供应商的伙伴关系•建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准•实施质量管理培训和教育•建立规范化的测量指标•确立质量达标的成本全面质量管理的系统思考产品＋服务质量成本交货期TOTALQUALITYMANAGEMENT以顾客为中心、全员参与、持续改进、服务全社会6、运转周期管理、基准评价TQM比TQC的进步•强调企业的社会责任•重视顾客全面满意•重新设计质量•重视质量文化小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8确定问题1选择课题现状调查找出存在的主要问题·设定目标值分析原因·确定要因·制定对策·实施对策·检查效果·巩固措施·遗留问题及下步打算·活动总结整理成果成果发表P阶段D阶段C阶段A阶段（“·”是PDCA循环的8个步骤）PDCA循环－改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P(plan)－计划D(do)－实施C(check)－检查A(action)－处理PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序小组活动各阶段及其结果阶段1.确定问题2.建立小组3.选择项目4.分析原因5.确定方案6.实施改进7.建立制度8.展示成果结果•定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题)•确定小组成员及活动准则•评估小组项目的价值•更具体地确认顾客的需求及存在的问题•分析产生问题的根源•确立预期达到的目标•通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长•在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案•检测解决方案，在实施中加以必要修正•将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化•将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的持续改进•可以把小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程持续的改进确立小组的“SMART”目标SMART原则Specific具体的Measurable可测量的Achievable可达的Relevant相关的Timeline时限的开展零缺陷内部改善的岗位如何面对——建立岗位八大类文件•施工表•工作方法•不合格品处理•安全操作规程•鉴定指导书•产品标识和可追溯性•搬运、贮存、包装、防护和交付•设备设置质量体系活动的财务报告方法质量成本法：质量成本是指为了明确和保证满意的质量而发生的费用,以及没有达到满意的质量所造成的损失.有些损失可能难以以定量,但未必不重要.质量成本的重点是质量成本分析.过程成本法：过程成本主要分析任一过程的符合性和非符合性成本,并在此基础上节约或减少.质量损失法：质量损失法分析由于质量低劣而产生的内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.质量成本一般认为质量成本应由：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本四个部分组成。质量成本预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00∞∞故障成本新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线新的信念故障成本00∞∞故障成本注：意外错误不仅是可能的，而且是不可避免的。什么是错误以及它们为什么会发生？错误是人们所犯的疏忽、无意、意外的过失那么，错误为什么会发生呢？•工间休息•不一致的培训•超时加班•不同的方法•换班•中断•临时工•工作流程变更•预防：IV泵的图像，你不能过度治疗什么是防错？防错是指下列活动：•提示：禁用手机，医疗设备正在工作•检测：安全摄像头日常生活的防错当心烫！常见的防差错装置最常见的防差错装置有五种：定位销、出错报警器、限位开关、计数器、检查表。数据分析常用工具DMAIC过程活动重点及其工具阶段定义活动要点常用工具和技术界定阶段(Define)确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率项目启动寻找y=f(x)·头脑风暴·SIPOC图·因果图·排列图·亲和图·平衡记分卡·顾客之声·质量功能展开·树图·立场图·劣质成本·流程图·SDCA分析·项目管理测量阶段(Measure)测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准确定基准测量y.x·排列图·测量系统分析·PDCA分析·检查表·因果图·失效模式分析·水平对比法·抽样计划·散布图·过程能力指数·直方图·过程流程图·劣质成本·趋势图分析阶段(Analyze)分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析确定要因确定y=f(x)·头脑风暴法·水平对比法·抽样计划·方差分析·因果图·清洁(5S)法·假设检验·箱线图·PDSA分析·劣质成本分析·多变量图·排列图·审核·试验设计·回归分析·直方图改进阶段(Improve)改进过程或体系.运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进消除要因优化y=f(x)·试验设计·展开操作(EVOP)·质量功能展开·测量系统分析·正交试验·过程改进·响应曲面法控制阶段(Control)控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过程制度化维持成果更新y=f(x)·控制图·过程能力指数·统计过程控制·标准操作程序（SOPS）·防差错措施·过程文件控制旧七大手法口决•因果追原因•检查集数据•排列抓重点•直方显分布•散布看相关•控制找异常•分层作解析新七大手法口决新七大手法的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图——多角度考察存在的问题，变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；章鱼图１．市场分析６．产品生产２．询价／招标７