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六西格玛管理学习笔记1第一章六西格玛管理概论第二章六西格玛与过程管理第三章六西格玛项目管理第四章统计学基础第五章DMAIC流程——界定第六章DMAIC流程——测量第七章DMAIC流程——分析第八章DMAIC流程——改进第九章DMAIC流程——控制第十章精益生产第十一章六西格玛设计第十二章易混淆知识点目录2第一章六西格玛管理概论质量大师休哈特1.创立统计过程控制SPC2.将控制图应用在生产上3.PDCA循环4.提出偶然因素与系统因素戴明1.将统计质量控制SQC导入日本2.强调效率和质量问题主要由管理造成3.提出质量管理14要点（摘抄重要部分）•停止依靠大量检验来提高质量；•不要仅凭价格选择供应商；•发现问题并致力于改进工作体制；•提升领导能力，采用新的领导方式；•实现跨部门合作；•取消工作定额，代之以领导职能强化；•建立机制，使上述条例的一实施。朱兰1.大质量观点2.撰写《质量手册》，定义了质量的含义3.将帕雷托原理应用于质量改进（柏拉图2/8原则）4.质量管理三部曲：质量策划、控制、改进5.将人的因素加入质量管理过程中石川馨1.发明因果图2.出版了《质量控制指南》3.质量管理小组QCC的奠基人之一4.将质量管理理论与日本实践相结合田口玄一1.田口方法：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术、试验设计技术，也称为质量工程学2.提出质量损失函数QLF，将质量与经济两个范畴的概念统一起来3.提出信噪比SNR概念4.三阶段设计：系统设计、参数设计、公差设计价值观高层领导的作用顾客驱动与顾客满意组织和员工的学习基于数据和事实的管理无边界合作/突破性改进注重结果/价值创造作用问题解决成本降低文化变革战略实施员工发展工具DFSS&DMAIC战略制订&部署推进步骤导入期加速期成长期成熟期组织结构高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带、业务负责人4.黑带1.界定项目范围2.决定项目需要完成的任务3.组织跨职能的工作4.为团队成员提供培训5.为团队成员提供技术辅导6.寻找新战略和新工具的运用机会7.与其他组织合作8.拥有良好的人际关系和组织技巧9.项目完成后向最高管理层报告31.高层领导1.制订2～5年的战略目标2.授权一个推进小组3.制定整体的推进方案4.亲身参与5.将六西格玛的价值观融入组织文化的变革中2.倡导者1.发起和支持黑带项目2.进行全面的部署3.确认项目及目标4.资源分配及过程监控5.为六西格玛确定前进方向6.确定任务的优先顺序7.消除障碍8.管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带1.扮演企业变革的代言人角色2.担任高级参谋3.协调、推进项目开展4.担任培训师5.为黑带提供咨询、指导6.为团队提供意见和帮助7.指导及协助黑带/团队完成关键任务5.绿带1.黑带项目成员2.较小项目负责人3.组织中人数最基本的力量4.提供相关过程的专业知识5.促进团队观念转变6.把时间集中在项目上7.执行改进计划以降低成本8.与黑带讨论项目的执行情况6.业务负责人1.为项目提供资源支持2.关注项目的实施过程3.达成对六西格玛的共识4.协调所管辖范围内改善项目5.确保过程改进能够落实第一章六西格玛管理概论4SWOT平衡计分卡分析内部环境，主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较。分析外部环境，注重外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。S优势W劣势O机会T威胁学习成长内部过程顾客财务•力图平衡四组指标：财务与非财务，股东与顾客等利益相关方，短期与长期目标，领先性与滞后性目标。•按照左侧的顺序，学习成长维度是战略基础及最领先的指标。六西格玛的推进步骤导入期•起步。•培训与改进实践。•坚持不懈与获得成功。加速期•是一个关键的转折点，如果没有正确的部署，六西格玛很快会走向失败。•要实现转折，要制定六西格玛财务预算、核算和审计办法；建立项目成果激励制度；加大培训力度；建立六西格玛管理程序。成长期•对一个导入了六西格玛管理并成功实施了约两年工作的企业，仍然有可能出现“断流”的趋势。•要获得持续发展，需要拓展其他方面：完善六西格玛管理的组织结构；拓展实施的领域；完善培训体系；使其与企业战略、经营相结合。成熟期•是最后、最困难的转折，需要用很长的时间，将六西格玛融入企业，成为一种工作和思维方式。•这个转折的关键是将六西格玛与企业其他管理活动有效地整合：使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合；将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法进行整合；成为日常工作的一部分。第二章六西格玛与过程管理输入（包括资源）过程输出（产品）程序增值Yx1,x2….xn顾客•外部：消费者，最终使用者，零售商•内部：下道工序按接受者•中间顾客：经销商，分销商，其他渠道伙伴•使用者按产品的提供方式•过去顾客•当前顾客•潜在顾客按时间顺序满意不满意充分质量特性不充分魅力质量一元质量基本质量书面邮件调查焦点小组电话调查专人访问5第二章六西格玛与过程管理：过程绩效度量指标离散型数据度量指标最终合格率PFY一次合格率FTYFirstThroughputyield流通合格率RTYRolledthroughputyield指通过检验的最终合格单位数占过程全部抽产单位数的比例。不能评价返修、返工的损失。第一次就把事情做对，由没有经返工、返修便通过的过程输出单位数进行计算而得到的合格率。对于串行生产过程，如果各过程彼此独立，则：RTY=FTY1×FTY2×…..×FTYn连续型数据度量指标过程能力指数（Cp，Cpk），过程绩效指数（Pp，Ppk），参见第五章“过程能力分析”。ItemDescriptionFormulaPPMPartpermillion每百万产品中的不良数(不良品数/总产品数)*106DPPMDefectpartpermillion每百万缺陷机会中的不良数{不良品数/(总产品数*缺陷机会数)}*106DPUDefectperunit每个产品的缺陷数总缺陷数/总产品数DPODefectperopportunity每次缺陷机会中的缺陷数总缺陷数/(总产品数*缺陷机会数)DPMODefectpermillionopportunity每百万缺陷机会中的缺陷数{总缺陷数/(总产品数*缺陷机会数)}*1066也被称为直通率第二章六西格玛与过程管理：水平对比水平对比即标杆管理（benchmarking），将过程、产品和服务质量同行业内公认的处于领先地位的过程、产品和服务质量进行比较，从而认清目标，并依据此指引自己的改进以达到最佳绩效水平的一种系统化过程。•通过与先进企业的对比，明确改进机会；•利用外部资源确立有效的行动目标；•引入最好的行为方式；•建立正确的绩效测量方法；•激励和激发团队；•减少变革的障碍；•使组织变得更具有竞争力；•使组织可以更好地满足顾客的需求。公司战略：水平对比会成为一个公司整体运作的战略指导。顾客需求：在产品和服务中满足客户的关键需求至关重要。我们1.对比什么？2.我们是如何做的？3.谁是最好的？4.他们是如何做的？他们作用和好处成立水平对比团队收集内、外部数据分析数据识别差距制定和执行行动最佳实践•用于六西格玛管理的导入；•用于六西格玛项目的选择；•用于确定和达成六西格玛项目的目标。应用范围在六西格玛管理中应用一般模型一般步骤7第二章六西格玛与过程管理：财务收益财务收益硬效益：能够用货币表达，如运营成本、生产成本、销售费用、管理费用、人事成本的减少，由于产品增加导致的收入增加等；软效益：难以转化为金钱的语言，如员工满意度和顾客满意度的增加。增加收益降低成本缩短周期时间带来的收益实施六西格玛管理对顾客而言，以最低可接受的价格获得了最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现了最大的利润。实施六西格玛管理对顾客而言，可以减少构造费、运行费、保养费、停机损失费和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，可以降低产品寿命周期全过程的缺陷。提高准时交付率带来的收益效益=年销售额×加权资金成本×缩短的天数360效益=订单总金额×1−平均交付率×资金回报率×365天交付期降低符合性成本带来的收益降低非符合性成本带来的收益效益=产量×单位成本降低额效益=产量×（改进后RTY-改进前RTY）×单位成本基本财务模型现值PV终值FV两个基本概念今天可用的一定金额。在未来可收回或可支付的一定金额。FV=PV×（1+i）n净现值NPV内部收益率IRR两个评价方法指将投资项目在有效期内或寿命期内的净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和NPV0，项目在经济上可行NPV0，项目在经济上不可行8第二章六西格玛与过程管理：质量成本质量成本为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。检验和试验费用、计量服务费费用、质量审核费用以及顾客满意度调查等其他鉴定费用报废损失、返工返修损失、降级损失、停工损失、质量事故处理费用、纠正措施费用以及其他内部故障费用产品售后服务及保修费用、顾客投诉处理费用、产品责任费用等外部故障费用预防成本预防故障发生所支付的费用鉴定成本内部故障成本外部故障成本为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用指产品在交付前，不能满足质量要求所造成的损失指产品在交付后，不能满足质量要求所造成的损失传统质量成本过程低效带来的资源消耗、工作和过程质量故障损失因不良质量导致的顾客流失质量策划费用、过程控制费用、顾客调查费用、供应商评价费、产品设计评审和鉴定费用、质量培训及提高工作能力的费用、质量管理体系研究和管理费用预防成本（不增长部分）+鉴定成本（预先检验不增值部分）现代质量成本鉴定成本（分析故障原因）+故障成本不良质量成本也称为劣质成本9第三章六西格玛项目管理启动•项目选择•制定项目立项表规划•制定项目计划执行•项目团队建设•DMAIC•DFSS监控•项目跟踪•项目监控收尾•成果评审•项目总结•分享10第三章六西格玛项目管理：项目选择与项目计划项目选择选择的原则有意义、有价值：•要支持顾客满意的改善。•要支持企业战略目标的实现。•要有挑战性。•要强调过程的改进。•要为企业带来较大的经济效益。可管理：•欲解决的问题应清晰且可测量。•范围应清晰可控。选择的流程确定项目的大方向Y将Y进行分解确定关键质量特性优选并确定项目课题•根据卓越绩效评价中发现的改善机会确定方向。•根据平衡计分卡的弱项确定方向。•通过竞争对比、水平对比，找到存在的突出差距。•对内外部顾客进行分析，确定方向。•分解后的y需跨部门解决的，定义为黑带项目。•在部门内或一定可控范围内可以解决的，定义为绿带。•范围可控、难度较小的，定义为一般项目。•针对y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的需要，从而确定顾客最关心的关键质量特性CTQ。•选择：根据组织的战略发展需要和改进项目给组织带来的绩效，选择优先改进的机会。•确定：直接将顾客CTQ作为改善项目，或者通过矩阵图分析。•平衡计分卡的任何一个维度都可以分别作为Y。•确定具体项目时应考虑四个维度的平衡。•通常选择维度较弱的作为Y。SMART原则财务顾客学习与成长内部业务流程项目计划任务分解估算任务时间并确定任务之间的关系编制项目工作计划Workbreakdownstructure将为达成项目目标而需要完成的DMAIC/DFSS的阶段性工作分解为可执行、可跟踪的工作单元。估计每个单元所需的时间及彼此之间的先后关系，明确相关责任人。可使用三点法：E=(O+4M+P)/6O为乐观估计时间，M为正常估计时间，P为悲观估计时间。编制计划工作表，再根据WBS的分解结果，采用甘特图将计划加以细化。操作步骤节约的费用∗成功的概率需投入的成本∗完成时间帕累托PPI指数11第三章六西格玛项目管理：团队建设团队建设建立团队的技巧激励团队的方法（TARGET）•具有团队精神。•团队工作的经验。•良好的沟通能力。•愿意接受挑战。•勇于揭露潜在问题。•Truth事实：坦陈沟通，让团员知道事实真相。•Accountable负责：通过审查、检查让成员为自己绩效负责。•Respect尊重：相互学习、尊