项目经理部内部目标责任的规定

项目经理部内部目标责任的规定第一章项目管理目标责任承包办法1项目管理目标责任确定的基本原则1.1基本原则是：目标控制、指标合理、集体承包、确保上缴、亏损自负、节约奖励。1.2必须在工程开工之前签订《项目管理目标责任承包书》。1.3项目经理与项目经理部成员共同对《项目管理目标责任承包书》负责。2《项目管理目标责任承包书》的确定2.1《项目管理目标责任承包书》订立和时效2.1.1当项目的《建设工程施工合同》签订后，项目管理公司负责拟定《项目管理目标责任承包书》，经有关职能部门会审通过，公司法人代表（或委托法人）和项目经理签字生效。2.1.2当承包书的内容不完整或有不妥之处时，可在实施过程中以承包书补充条款的形式予以完善和变更。2.1.3项目实施过程中，由项目管理公司负责主监控，其它相关部门协助对项目经理部进行指导、帮助、监督和控制。项目考核评价兑现完毕，项目经理部对项目管理的执行经验和问题进行总结分析并交项目管理公司归档保存，人员分流后，则承包书终止。2.2《项目管理目标责任承包书》的备案《项目管理目标责任承包书》按公司规定的格式制定，承包书应送公司相关部门备案。3项目责任承包的范围详见表1项目责任承包范围表表1序号费用名称费用明细１直接工程费（１）人工费（２）材料费（３）施工机械费（４）构件增值税2措施费（一）技术措施费（1）大型机械设备进出场及安拆费（2）已完工程及设备保护费（3）地上、地下设施、建筑物的临时保护设施费（4）技术措施费（二）组织措施费（１）夜间施工增加费（２）二次搬运费（３）冬雨季施工增加费（４）生产工具用具使用费（５）检验试验费（６）工程定位复测、点交、场地清理费（７）安全施工费（８）文明施工费和环境保护费（９）临时设施费（１０）辅助配合人员工资3现场经费（1）工程保修费（2）项目经理部管理人员工资（3）项目经理部正常办公费4经营费用（现场签证）决算后，从签证利润中退还公司。4《项目管理目标责任承包书》的主要目标责任指标及奖罚规定4.1项目质量责任指标及奖罚规定4.1.1基本要求：项目经理部必须确保工程一次交验合格率100﹪，项目质量评定达到合同要求等级。业主（或合同）对项目质量有特殊要求，也要一并在承包责任书中明确。4.1.2奖罚规定：工程质量指标按分部分项工程质量奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。分部分项工程质量指标达不到优良（但必须合格），扣月度奖的10﹪；工程竣工后，工程质量达不到合同要求的质量等级，扣兑现奖的100﹪。同时执行公司有关质量方面的奖罚文件。4.2项目安全目标责任指标及奖罚规定4.2.1基本要求：杜绝死亡、重伤事故，严格控制工伤频率，保证施工生产的正常秩序。4.2.2奖罚规定：工地上发生一起轻伤事故，扣项目经理部和主管生产的项目副经理当月奖金２０﹪；发生一起重伤事故，扣项目经理部和主管生产的项目副经理当月奖金50﹪，扣除项目最终兑现奖的10﹪；发生死亡事故，扣项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的30﹪。同时执行公司有关安全方面奖罚文件。4.3项目工期目标责任指标及奖罚规定4.3.1基本要求：要确保公司与业主在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时也要按照公司的实际和工程的具体情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。4.3.2奖罚规定：项目工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度进度达不到规定要求，应扣减当月奖金；最终工期达不到指标规定要求时，视损失情况，扣减兑现奖。同时执行公司有关进度方面奖罚文件。4.4文明施工目标责任指标及奖罚规定4.4.1基本要求：项目经理部必须按有关的规定，实施CI战略，开展文明施工，创建文明工地。4.4.2奖罚规定：项目经理部达不到文明工地的，应相应扣减月度奖和兑现奖10﹪。同时执行公司有关方面奖罚文件。4.5项目成本目标责任指标及奖罚规定4.5.1项目承包责任成本指标确定对于土建工程，公司对项目经理部以工程直接费（直接工程费+措施费）和现场经费为基数，来计算项目的目标成本和上缴额度。通过对人工、材料、机械等进行分析对比后确定降低指标系数（即成本降低率）；通过对施工图的认真分析，以及和业主的关系来确定签证率。4.5.2项目成本责任指标的奖罚：项目成本责任指标是奖金发放的基本依据，目标成本没有实现，不发兑现奖。4.6上交款目标责任指标及奖罚规定4.6.1基本要求：项目经理部按照公司确定的目标成本完成工程施工的各项任务，目标成本以外的所有费用必须全部上交公司。4.6.2计划上交款=合同总价—项目承包目标成本（计划）4.6.3实际上交款=决算总价—项目承包目标成本（实际）4.6.4为便于日常上交款的管理，采用按上交款比率来控制上交款。具体做法是：月度按上交款比率控制，项目完工结算后按实际上交款交公司。注1上交款比率=1—项目承包目标成本/合同总价。注2每月上交款=月工程款×上交比率。注3项目有工程预付款，其上交款也按其上交款比率上交，即预付上交款=工程预付款×上交款比率。4.6.5奖罚规定：项目经理部没有完成上交款指标时，则不能计发兑现奖。4.7工程款回收目标责任指标及奖罚规定4.7.1基本要求：项目经理部要加快工程款的回收，提高资金的利用率，合同已有明确收款办法的要按合同收款；合同没有特别明确的，要确保月度工程款的回收率达到80%以上。4.7.2项目经理部的月度收款达到合同要求或回收率达到90%以上时，其月度奖金可以如数申请；当月度工程款回收率达到在90%以下、70%以上时，按实际收款回收率的比率发放月度奖金；当月度工程款回收率在70%以下，其月度奖金不予发放。5有关费用分成比例的规定5.1除合同约定外，工程施工中努力争取到的费用，在扣除公司拨付给项目经理部的经营费用后，有节余的，按下表所列比例分成；不足的进入项目实际成本。序号费用名称公司项目经理部1赶工费５５2文明施工费４６3配合费５５4措施费５５5.3合同约定给予的各类奖金按下列比例分成5.3.1工期奖：公司：项目经理部按６：４分成。5.3.2质量奖：公司：项目经理部按６：４分成。6项目承包的基本奖罚规定6.1项目月度奖6.1.1项目月度奖提成办法：月度奖金按当月成本降低额的50%计提，同时考核其它责任目标的完成情况。（1）项目施工前期，当月没有成本降低额时，由项目经理部提出申请，经公司领导批准后，方可预支月度奖金；（2）项目主体施工阶段，项目责任成本有较大降低额度时，月度奖金应先扣除预支月度奖金，计发当月奖金的同时要预留一部分月度奖金；（3）项目装饰施工和工程收尾期间，项目责任成本降低额度较小时，可从预留的月度奖中计发。6.1.2项目月度奖提奖程序I项目经理部人员填写各种成本降低的表格。Ⅱ预算人员和财务人员认真分析项目目标成本降低情况。Ⅲ项目经理部申请月度奖提成报告。Ⅳ公司主要负责人审批，财务计发。6.2项目效益兑现奖：项目竣工后，项目经理应及时组织有关人员办理工程结算，工程款回收完毕（保修金除外）申请项目兑现奖，经公司有关部门对项目目标责任指标进行考核、并对结论进行会签后，报公司主要领导审批，方可按成本降低额的50%的剩余部分进行效益兑现；若项目在确定的项目成本目标责任指标外，还有再降低时，则可从再降低的成本额中提取80%用于兑现。7项目责任成本测算的风险承担原则7.1项目经理部不承担投标风险无论投标中标升高和下浮多少（含一次性包干造价），项目承包以测算的项目责任承包价为基准。7.2项目经理部不承担价格风险由公司确定的价格，项目施工过程中，无论甲方是否调整，项目经理部只对消耗的数量负责，价格风险由公司承担。7.3项目经理部必须承担履约过程中的风险7.3.1因业主不按合约支付工程款，导致材料等成本加大。7.3.2项目经理部对市场预测不准，未能及时安排购料。7.3.3施工过程中技术措施不到位所造成的经济损失。7.3.4因停电、停水或设计错误等业主原因造成的现场停、窝工，未能及时得到签证。7.3.5与地方政府有关部门、工地周边关系协调不好，导致企业利益受损。8对项目经理部的有关要求8.1项目的管理层公司不实行个人承包，所有的直营项目实行以项目经理为首的集体承包。因此，在《项目管理目标责任承包书》中应明确以项目经理为首的承包集体。8.2项目的作业层在《项目管理目标责任承包书》中应明确，优先选用公司自有的人员和机械设备。9《项目管理目标责任承包书》制定的依据9.1项目的招标文件和投标报价资料。9.2公司与甲方签订的《建设工程施工合同》及协议文本。9.3根据市场行情编制的施工预算书（目标成本基数测算）。9.4相关部门颁发的有关文件和确定的其它责任条款。10特小型项目（300万元以下）一次性目标责任承包10.1对于特小型项目采用一次性承包（承包价包死），由公司与项目经理部签订《项目管理目标责任承包书》。10.2必须按照上述规定，进行承包价的测算。10.3在《项目管理目标责任承包书》中必须明确质量、安全、工期、文明施工、工程款回收、上交款等责任指标的要求。10.4对项目实行月度的质量、成本、安全、文明施工的考核，考核结果作为项目完工兑现时的参考。10.5按项目完工后超成本降低额的80%给予项目兑现。11合作项目管理的承包办法（另行文规定）。12《项目管理目标责任承包书》标准格式（附后）。第二章项目目标成本基数测算管理办法第一节总则1.1、项目目标成本基数是指以业主正式下达的工程施工图为基础，对与项目生产直接相关的材料设备部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。工程量增减变化时，按原来测算的原则据实进行调整。1.2、项目目标成本基数测算的目的：项目目标成本基数是公司控制工程项目成本的主要依据；是项目经理部制定成本计划进行成本控制的依据；也是项目月度、季度、年度及阶段性目标成本的编制依据。1.3、项目目标成本基数测算的原则是：以市场行情为依据、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。1.4、项目目标成本基数测算的部门和时间：项目目标成本基数由成本合同部负责编制，分管领导审核，总经理审批，董事会长确认。目标成本基数原则上在拿到施工图纸（或招标图纸）后的15天内确定。如因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定成本基数，待条件具备时重新测算调整。1.5、项目目标成本基数测算准确与否是关系到项目管理目标责任承包能否顺利进行的重要环节。项目目标成本基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定的做法。第二节项目目标成本基数测算的原则和依据2.1项目目标成本基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：1、目标成本基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；2、目标成本基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；4、在公司与项目经理部研究讨论的基础上，及时确定。2.2项目目标成本基数测算的依据1、工程施工图；2、工程合同（或招标文件）；3、施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）；4、当地劳动力工资水平和物价水平以及公司内部劳动力信息价及材料设备市场信息价等；5、料具租赁价格信息；6、机械租赁价格信息；7、实地调查确认的当地材料价格；8、详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；9、工程总价中项目责任承包的范围。第三节项目目标成本基数测算3.1项目目标成本基数测算的方法1、直接法：即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。2、包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干（一般为4%－5%）等。3.2、项目目标成本基数测算步骤3.2.1人工费用的测算可采用以下几种方式测算：1、人工费总价包干：按每平方米综合人工单价×建筑面积计算（该方法应全面推行）2、分项工程单价包干：实际工程量×单位工程