战略管理

CMAPart1战略管理战略管理战略管理(Strategicmanagement)是指为公司制定一个总体目标，并指导公司实现目标的一个过程，公司最高管理层应该对战略管理负责。战略规划(Strategicmanagement)是为公司完成其总体目标而设计和实施的具体步骤。战略管理流程战略管理(Strategicmanagement)分为5个步骤：1.公司董事会制定公司的使命和目标；2.公司实施情景(定位)分析(situationalanalysis)(SWOT分析)；3.公司最高管理层理根据情景(定位)分析结合公司的使命和目标制定战略；4.公司在其各层面实施战略；5.公司进行战略控制和反馈，用来监测进展(monitorprogress)和采取纠正行动(correctiveaction)。长远来看，反馈的结果会调整最初制定的目标。步骤1：制定使命和目标使命(mission)总结了公司存在的原因。由于使命比较概况，所以需要将使命转化为具体的目标(specificobjectives)。公司的目标可能出现矛盾。利润最大化的目标和增长的目标可能在某一年度项目排斥。短期利润最大化可能会损害未来的增长。步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)可以分为两大类：•外部情景分析确定公司的机会(opportunities)和威胁(threats)。•内部情景分析确定公司的优势(strengths)和劣势(weaknesses)。步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析•宏观环境–PEST分析•微观环境–Porter五力分析步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–PEST分析•政治因素(Politicalfactors)；•经济因素(Economicfactors)；•社会因素(Socialfactors)；•技术因素(Technologicalfactors)；PEST可以再引入环境因素(Environmentalfactors)和法律因素(Legalfactors)。步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–Porter五力分析MichaelE.Porter开发五力分析模型，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。•供应商议价能力(Bargainingpowerofsuppliers)；•客户议价能力(Bargainingpowerofcustomers)；•新进入者的威胁(Threatofnewentry)；•替代品的威胁(Threatofsubstitutes)；•现存竞争者之间的竞争(Intensityofrivalryamongestablishedfirms)；步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–Porter五力分析供应商议价能力在下列情况下增加：•改变供应商会发生高额的转换成本(Switchingcosts)；•替代品的价格很高；•供应商威胁(下游)的垂直整合(downstreamverticalintegration)；•供应商提供的产品对公司的生产非常重要；•供应商的产业集中或有组织良好(如垄断)；步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–Porter五力分析客户议价能力在下列情况下增加：•客户转换成本较低或购买的产品无差异；•客户威胁(上游)的垂直整合(upstreamverticalintegration)；•采购权力集中在少数买家或者买家组织良好；•客户的利润率低，购买的产品占客户的成本比重很大；•客户购买的产品对其不重要；步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–Porter五力分析新进入者的威胁在下列情况下增加：•规模经济(和学习曲线效应)不明显；•现有产品的品牌形象较弱；•改变供应商的转换成本较低；•垂直整合不能给现有公司带来成本优势；•产品无明显差异；步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–Porter五力分析新进入者的威胁在下列情况下增加：•投入资本(capitalrequirement)要求对新进入者较低；•新进入者的退出障碍(exitbarriers)较低；•新进入者可以接触现有供应商和分销渠道(distributionchannels)；•政府政策鼓励新进入者；步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–Porter五力分析替代品的威胁在下列情况下增加：•转化到替代品的成本较低；•客户有动力使用替代品；•替代品的价格相对较低；步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–外部情景分析–Porter五力分析现存竞争者之间的竞争在下列情况下增加：•行业生命周期：引入(introduction),成长(growth),成熟(maturity)和衰退(decline);•产品差异化较低并且转化成本较低；•固定成本相较于变动成本较高；•如果规模经济的实现需要基于规模的扩张，会使得竞争将更加激烈。步骤2：情景(定位)分析(SWOT分析)情景分析(situationalanalysis)–内部情景分析价值链分析可以帮助公司识别其优势(strengths)和劣势(weaknesses)。公司最大的优势是它的核心竞争力(corecompetencies)，这是公司表现最好的地方，成为其竞争优势(competitiveadvantages)。步骤3：战略制定战略的制定需要回答三个问题：问题1：如何竞争？(总体竞争力分析模型(GenericCompetitiveAnalysisModel))问题2：在何处竞争？(BCG模型)问题3：用什么方法竞争？步骤3：战略制定问题1：如何竞争？(总体竞争力分析模型(GenericCompetitiveAnalysisModel))产品差异可以来自于产品的质量(设计或瑕疵)、物流运输、品种类别或服务(售后服务)等。竞争优势竞争范围低成本产品差异广泛市场成本领先战略差异化战略细分市场成本聚焦战略差异化聚焦战略步骤3：战略制定问题2：在何处竞争？(BCG模型)STARSQUESTIONMARKSCASHCOWSDOGSHIGHMarketGrowthRate(MEGR)HIGHLOWLOW10%0%101.00.1RMS=SBU市场份额/领导竞争对手市场份额圆圈大小取决于SBU在该市场销售占SBU所有销售。RelativeMarketShare(RMS)步骤3：战略制定问题2：在何处竞争？(BCG模型)•明星Stars(highRMS,highMGR)是在高增长市场的强势竞争者；•现金牛Cashcows(highRMS,lowMGR)是强势竞争者并且可以产生现金流；•问号Questionmarks(lowRMS,highMGR)是在高增长市场的弱势竞争者，并且不能产生现金流，如果相对市场份额上升，问好可以成为明星，否则会成为瘦狗；•瘦狗Dogs(lowRMS,lowMGR)是弱势竞争者；步骤3：战略制定问题2：在何处竞争？(BCG模型)•持有战略(holdstrategy)适用于能产生大量现金流的现金牛；•建设战略(buildstrategy)适用于有潜力成为明星的问号；•收割战略(harveststrategy)适用于不能产生大量现金流的现金牛，也可能适用于问号和瘦狗；•剥离战略(diveststrategy)通常适用于问号和瘦狗；步骤3：战略制定问题3：用什么方法竞争？•内部(自然)增长(Internal(organic)growth)；•战略联盟(Strategicalliance)；•联营企业(Jointventure)；•收购(Acquisition)；步骤4：战略实施公司的每个曾经的员工都会涉及到战略实施。薪酬体系和绩效考核的设计应鼓励员工帮助实现公司的目标。步骤5：战略控制和反馈如果需要有效控制战略实施，实际结果需要和标准进行比较，并汇报给相关的管理层。如果实际结果不理想，则需要采取纠正行动(correctiveaction)。目标管理(Managementbyobjectives(MBO))，也称为结果管理（MBR），是指首先在公司制定相关目标，并让管理层和员工同意该目标，以及理解为了实现该目标所需要付出的努力。步骤5：战略控制和反馈目标管理(Managementbyobjectives(MBO))目标管理包括5个步骤：1.审视公司目标：管理层需要清楚了解公司的总体目标；2.设定员工目标：管理层和员工同意在规定期间内完成相关目标；3.监督进度；管理层和员工需要监控相关目标是否能够完成；4.绩效评估：评估员工在规定时间内完成目标的程度；5.奖励机制：根据员工目标完成程度给予奖励；步骤5：战略控制和反馈目标管理(Managementbyobjectives(MBO))目标管理需要员工对公司为其设定的角色和任务有一个清晰的认识，并且了解他们的工作和公司目标实现的关系，目标管理同样也重视员工个人目标的实现。管理层必须确定公司的总体方向和目标，以及将这些总体方向和目标有效地转化为可操作和可计量的步骤，和员工进行沟通，并且管理层也需要根据绩效评估的结果激励员工、发现问题。TheEnd