战略分析与选择

战略分析与选择6.1战略的建立与选择过程战略家从来不认为企业从所有可供选择的战略方案中都能受益。企业有必要开发出一组易于管理、颇具吸引力的战略备选方案，同时给出这些战略各自的优点、缺点、成本与受益。战略分析与选择工作目的：选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案。制定和评价可行战略方案的基础：企业当前采用的战略、目标和使命，内外分析的信息。作用：推动企业从当前位势提升到预期位势。特点：各种可供选择的战略方案，是建立在企业目标、使命，内部分析、外部分析的基础上，而且应当和以外在企业中行之有效的战略保持一致，或者以以往已取得成功的战略为基础。战略建立与选择过程1.让先前参加过使命陈述、外部分析和内部分析的管理人员和雇员参与；2.邀请不同职能部门和事业部的代表参与；3.所有参与战略分析和选择的人员，都应从各自的需要出发掌握公司内外信息；4.提出全部备选方案经过一次或一系列会议讨论；5.所有参与者根据吸引力强弱对这些战略排序，1-不应被实施；2-有可能被实施；3-应该可能被实施；4-确实应当被实施；6.得到一个可以代表小组集体智慧的、按优先选择排序的最佳战略方案排列。战略制定综合框架定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵内部-外部矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)SWOT分析阶段2:战略匹配内部因素评价矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段三阶段的决策制定框架体系输入阶段外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。建立EFE矩阵的五个步骤：2.赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。实例竞争组合矩阵(CP_Matrix)CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。CPM与EFE之间区别：被分析的公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度0.1030.330.330.3总计1.002.32.22.8内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括优势和弱点两个方面；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。建立IFE矩阵的五个步骤：数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于1。2.赋予每个因素以权重。分值范围1-4；1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；评分以公司为基准；步骤2的权重以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。3.为各关键因素进行评分关键内部因素权重评分加权分数1.流动比率增长至2.520.0640.242.盈利率上升至6.940.1640.643.员工士气高昂0.1840.724.拥有新的计算机信息系统0.0830.74优势5.市场份额提高至24%0.1230.361.法律诉讼尚未了结0.0520.102.工厂设备利用率已下降到74%0.1520.303.缺少一个战略管理系统0.0610.064.研究开发支出增加了31%0.0810.08弱点5.对经销商的激励不够有效0.0610.06总计1.002.80匹配阶段SWOT矩阵(SWOT_Matrix)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳定性和产业优势)。这4个要素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。战略地位与行动评价矩阵(SPACE_Matrix)内部战略处境外部战略处境财务优势(FS)—投资收益—杠杆比率—偿债能力—流动资金—现金流环境稳定性(ES)—技术变化—通货膨胀—需求变化性—竞争压力—竞争产品的价格范围—市场进入壁垒—价格需求弹性—退出市场的方便性—业务风险竞争优势(CA)-市场份额—产品生命周期—用户忠诚度—产品质量—竞争能力利用率—专有技术知识—对供应商和经销商控制产业优势(IS)—增长潜力—盈利能力—财务稳定性—专有技术知识—资源利用—资本密集性—进入市场的便利性—生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵Aggressive市场渗透，市场开发前向/后向/横向一体化混合/同心多元化Competitive前向/后向/横向一体化市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资企业Conservative市场渗透，市场开发同心多元化Defensive收缩/剥离/清算同心多元化FSESCAIS当向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式。如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。保守型向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。竞争型当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。波士顿矩阵(BCG_Matrix)BCG_Matrix和IE_Matrix都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。BCG矩阵的优点与局限性内部外部矩阵(IE_Matrix)大矩阵战略(GS_Matrix)大矩阵战略已成为制定备选战略的一种常用工具。各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。公司的各分部也可以按此方式被定位。大矩阵战略基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。决策阶段备选战略关键因素权重战略1战略2战略3经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术关键外部因素竞争企业基础设施人力资源管理技术开发采购生产作业关键内部因素市场营销定量战略计划分析矩阵这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。QSPM需要良好的直觉判断。(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。建立QSPM的六步骤：(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。(4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力4=很有吸引力(5)计算吸引力总分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。备选战略关键因素权重在欧洲建合资企业在亚洲建合资企业1.欧洲的统一.014.042.022.消费者在选购商品时更加重视健康因素.154.603.453.亚洲自由市场经济的上升.102.204.404.对汤料的需求每年增长10%.153.454.60机会5.北美自由贸易协定.05----1.对食品的需求每年仅增长10%.103.304.402.ConAgra’Banquet电视食品以27.4%的市场份额领先.05----3.不稳定的亚洲经济.104.401.104.罐头盒不能被生物降解.05----威胁5.美元的贬值.154.602.30备选战略关键因素权重在欧洲建合资企业在亚洲建合资企业1.盈利增长30%.104.402.202.新的北美分公司.10----3.成功的新健康汤料.104.402.204.Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1%.054.203.155.所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩.05----优势6.生产能力利用率从60%提高到80%.153.454.601.Pepperidge农场的销售额下降了7%.05----2.企业重组花云.02亿美元.05----3.公司在欧洲的经营正在亏损.152.303.454.公司国际化经营进展缓慢.154.603.45弱点5.税前盈利率为8.4%,仅为产业平均水平的一半.05----总计4.944.32战略选择中的文化因素战略选择中的政治因素董事会的作用结论