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序号问题内容问题来源问题类型1职能部门机构臃肿，管理系统层次过多董事长人事管理2公司制度不规范，员工做事模棱两可调查及员工访谈人事管理3《员工守则》迟迟没有发布，公司使命、目标、理念在企业文化宣传里基本缺失，应该上墙、宣讲并解读董事长人事管理4员工关系必须有人去推动，诸如离职面谈，谈心等工作董事长人事管理5缺乏民主，高层集权，缺乏合理授权调查及员工访谈人事管理6人员晋升不公平，不透明调查及员工访谈人事管理7招聘不够及时不能满足现有人员需求调查及员工访谈招聘与配置8评优员工随便抽取几个，钱花了没有真正建立标杆，也没有起到应有的作用董事长绩效管理9员工激情不高，有点做一天和尚撞一天钟的感觉，希望西点军校模式打造一个忠诚、无借口、工作开心的高绩效团队董事长绩效管理10对绩效考核的认知不清晰，质疑调查及员工访谈绩效管理11奖金发放不及时、节日福利发放的不及时各外办绩效管理12激励机制不健全，老员工与新员工无法做到薪酬福利的平衡董事长薪酬福利13人力成本居高不下，占比10%，应控制降低到4%-5%比较合理董事长薪酬福利14对薪酬福利公平性存在质疑调查及员工访谈薪酬福利15对整体薪酬福利满意度不高调查及员工访谈薪酬福利全公司人力资源管理现状及问题点各类人力资源问题收集序号问题内容问题来源问题类型各类人力资源问题收集16薪酬发放不及时，不准确，薪酬对接人不清晰，财务与人力相互推诿，对接口径不一致各外办薪酬福利17高管薪酬承诺不兑现，人员定薪不明确各外办薪酬福利18春节上了班，还扣工资，不合理各外办薪酬福利19培训工作基本上没有开展，领导力亟待提升董事长培训与开发20新员工来不知道做什么，没有人带，没有人说，没有人教董事长培训与开发21相关培训缺乏，期待培训调查及员工访谈培训与开发22员工技能，心态类培训需总部给予支持各外办培训与开发23公司文化宣传不到位，讲的不好，没人去讲董事长企业文化员工关系24公司以前有非常好的文化，互帮互助、简单、有爱心，做一些生日会，旅游活动，现在钱花了，假期也完善了，但抱怨的人越来越多，内耗严重且互推责任文化盛行董事长企业文化员工关系25正能量缺失，表扬过少，惩罚较多调查及员工访谈企业文化员工关系26粗暴式管理，权威化管理较为严重，官僚主义盛行调查及员工访谈企业文化员工关系27抵制变革，害怕创新，不愿意尝试调查及员工访谈企业文化员工关系28人际关系紧张，互不信任，相互提防调查及员工访谈企业文化员工关系问题整理及细分1、组织架构臃肿，管理层次繁多，低效率运转2、目前组织架构下的签批决策流程缓慢，缺乏合理授权3、公司制度不规范、个别管理部门职能重叠或管理部门没有做到对制度的捍卫，久而久之，员工做事便模棱两可，不清楚公司具体要求4、人力资源管理基础制度《员工守则》、离职、调动、晋升等方面存在制度，但有漏洞或执行力度不到位5、人员信息不准确、岗位管理混乱，人事基础事务未结合信息化系统，科学高效率管理，给后期晋升、调动、绩效、薪酬福利、社保造成管理困难6、社保缴纳基础信息出错，且未从公司角度考虑机会成本因素，做合理费用规避招聘及时性较差1、薪酬管理有失公平公正，新老员工、同岗/类似岗员工、各管理层级员工不平衡，缺乏激励性3、薪酬核算出口不统一，解释口径不一致，员工认为薪酬发放不及时不准确全公司人力资源管理现状及问题点2、薪酬标准确定/调整流程不明确，管理人员及员工存在质疑，有管理人员私自承诺员工工资的现象存在针对问题的人力资源整理公司绩效管理现状.docx问题整理及细分针对问题的人力资源整理4、薪酬核算规则不明确，员工不能理解，认为个别薪酬发放不合理5、薪酬数据缺乏延续性，分析整理困难，不能更好给出公司关于人力投入产出管理相关建议6、人力成本较高，未给予合理控制1、新员工培训不够系统，仅为人力部门入司培训，未注重部门辅导2、对于销售人员销售技能、心态培训缺失，无法推动销售管理提升3、未基于公司现有核心岗位做储备类培训，员工感觉无提升，公司人力才梯队建设不完善，人才缺乏只能引进外部人才，由于外部人才的文化差异，又导致公司管理人员稳定性较差4、针对高管的领导力培训缺失，高管管理能力参差不齐1、公司文化未在相关载体体现并宣传2、公司文化未能在员工日常工作中予以贯彻3、粗暴式管理，权威化管理较为严重，官僚主义盛行，奖少罚多4、抵制变革，害怕创新，不愿意尝试5、人际关系紧张，互不信任，相互提防6、企业文化/员工活动类项目花钱但效果不好项目解决方案实施步骤责任人8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、《员工守则》的制定与完善，并发布学习，制定成册，全员签名学习，深入了解公司文化/制度/理念，形成人力资源证据链人力一组2、继续梳理人资基础制度，完善漏洞，解决问题。完善《薪酬管理制度》、《薪酬核算规则及数据管理办法》及相关岗位绩效考核方案。指导方针“敬畏历史、尊重现实、面向未来”。人力二组3、完善《公文格式管理规范》培训与文化组4、完善《员工离职管理办法》人力一组5、完善《员工入职管理办法》主要针对外办人力一组6、新增《员工升降级管理办法》主要针对外办人力一组7、新增《员工晋升管理办法》人力一组8、新增《员工调动管理办法》人力一组9、新增《公司培训管理制度》培训与文化组10、完善《招聘管理办法》人力三组11、新增《员工专项福利管理办法》人力一组12、不断深入宣导各项制度，加深员工及管理人员认识，按原则办理捍卫人资制度权威性各小组人员信息清理全员档案信息系统化，统一编制工号，定期导出入离职、调动、晋升降级报表，检视劳动合同人力二组1、梳理组织架构，设计人力事务签批流程，合理授权担责，权责对等人力二组2、梳理岗位信息，合理编制岗位名称，明晰岗位晋升路线，清理明确2015部门人员编制。合并部分办事处、合并部门部门，精简重叠的机构。起草“2015管理效益年”的方案，讨论并执行之：包括资产、物料、再生纸、灯光、人员、饮水机等费用的控制。人力二组3、每半年检视一次组织架构，岗位信息及人员编制人力二组职业发展晋升通道的建立1、职业发展路径的确定及发布2、帮助员工实现精神和物质上的目标，每年通过《理想、目标、需求调查表》了解追踪员工的实际目标和需求。一年的目标是什么？三年？未来？调查之后，由主管领导和人力资源部再对个人的目标进行修正。这个目标只是他的主管领导和人力资源掌握。通过修正，让理想更科学更现实，目标清晰了，才能让野心落地。3.每年通过《长处、短处、缺点调查表》给员工做调查，自评自己的长处、短处和缺点各是什么，而且要认真思考，按照顺序排好。然后用同样的办法，让上级领导对这些进行修正。将《理想、目标、需求调查表》与《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能够把员工的职业规划说清楚，就可以在员工个人的目标管理基础上扬长避短和克服缺点。人力二组晋升标准化的梳理，晋升做到100%透明1、个人品德3602、九型人格、感知与偏好量测评的推广3、业绩数据4、领导力展示5、晋升公示三天再任命6、晋升试用期不调工资，控制人力成本7、必须成为内部讲师方可晋升（经理职级）各小组社保购买计划清理现有社保购买情况，结合人员流动情况合理设计社保购买原则，降低成本人力一组2016下半年-2017全年人力资源工作规划人事管理完善SOP基础制度并发布宣导落地梳理组织架构，设计签批流程，梳理岗位信息解决方案解决方案对应的工作推进项目解决方案实施步骤责任人8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月解决方案解决方案对应的工作推进拓宽校园招聘渠道主要是针对湖南、广西、江西、湖北、广东相关学校的校企合作的拓宽人力三组建立人员蓄水池招聘部门做到知位”，能撮合用人部门和求职者、关键岗位有储备人力三组1、岗位说明书，对部分岗位重新进行工作分析。针对公司的新增岗位和调整岗位，全面、深入的重新进行工作分析，形成高质量的职位说明书，可以充分了解岗位工作的特点和对员工的要求，为招聘、选拔和任用合格的人员奠定基础。人力三组2、关键岗位胜任素质标准的重新界定。虽然岗位说明书包含了任职要求，但对一些关键岗位还是远远不够的，尚缺乏深层次素质的要求，不能非常有效地支持人员的选拔。因此，我们将针对一些关键岗位，重新修改完善岗位的胜任素质模型，要在明确胜任素质类型的基础上，同时明确不同岗位对同一素质类型不同的程度要求。人力三组3、明确职责分工，加强招聘组织管理。招聘不仅仅是人力资源部门的事，而更多的、起决定作用的是用人部门。用人部门直接参与整个招聘过程，并在招聘过程中完全处于主动地位。而我们人力资源部在招聘过程中更多的起到的是组织、指导和服务的功能。这样的格局变化，有时往往会混淆责任，互相推诿，从而影响招聘的“绩效”。因此，加强招聘的组织管理，进一步明确招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工。所以，组建以人力资源部为核心的招聘团队，加强招聘团队培训，提高招聘人员素质水平，是确保今后招聘工作顺利、有效进行的保障。人力三组4、内外举措并行，多元拓展招聘渠道。人们在传统上大多都认为招聘一般都是对外的，而实际上，企业内部员工也是空缺岗位的候选者，并且在一定程度上他们比外部人员更具长处和优势（在一定程度上还具有激励员工的作用）。因此，根据公司的发展需要，我们将在原来的内部招聘基础上，加大内部招聘力度。与此同时，进一步拓宽外部招聘渠道。要内外并行，最大化内外部招聘途径。人力三组5、健全完善制度，优化招聘程序流程。招聘不是简单的招人，而是一个循环的闭合系统，包括更多的内容，可以说它就是一个整套的系统过程。一个规范的招聘制度与流程能够规范人力资源部和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为标准，有效避免随意和人为因素干扰，保证招聘活动的顺利进行，从而为企业招聘到符合职位要求的优质人才。因此，健全完善制度、不断优化招聘流程，对企业的招聘“绩效”具有决定性作用。我们将从基础工作（规划、工作分析）、招聘（拟定计划、上报审批、信息发布、接受申请）、甄选（初步筛选、笔试、面试、其他测试）、录用（背景调查、体检、试用、录用决策）、评估五个方面入手，针对之前存在的“缺陷”，进行全面的优化，力争招聘工作能收到事倍功半的效果。人力三组实施“继任者计划”，为公司的发展储备后备人才防止人才断层1、保证总经理内部有一名继任者2、保证各中心总监内部有一名继任者3、外事办负责人层级各有一名继任者4、店长以储备培训班人员实现继任者计划5、职能线经理以内部培养晋升为主，特殊人才外部招聘。6、以上岗位外部人才资料库中有2-3名候选人人力三组招聘与配置优化招聘工作成效项目解决方案实施步骤责任人8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月解决方案解决方案对应的工作推进1、找出公司长期指标（可暂不定具体数值），层层分解到部门、岗位人力二组2、指标清理：删除送分项目、指标衡量具体化、考核指标完成质量人力二组3、逐步考核净利润，可由销售额-回款-毛利-经营利润等环节作为过渡人力二组4、逐步区分可提成/不可提成岗位（销售、销售服务），根据销售人员工作强度/难易进行提成点排名，做到绩效分配上的相对公平；销售类岗位逐步取消固定类奖励/保障性收入，将此类奖励与员工完成销售目标相关（加班费等）；职能类岗位确定五级评分，有奖有罚人力二组加强绩效考核的宣导所有新出绩效方案均向员工宣导考核的必要性，考核的优势人力二组加强绩效数据收集的事前沟通所有新出绩效方案必须事先与数据提供部门做好沟通，是否可以提供、核算口径、提供时间等，确保绩效及时兑现给员工人力二组建立销售部门间竞争对比机制外办PK、对赌、买码机制人力二组1、了解公司内外部薪酬、福利状况人力二组2、制定各层级宽带薪酬制度，初步计划建立“任职资格模型”，员工分星级即“一星、二星、三星、四星、五星”、“主管级以上分多职级即”见习、初级、中级、高级、资深“关注绩优员工、核心老员工，明确定薪/调薪流程即“员工升降级管理制度”。人力二组1、逐步建立薪酬与绩效一个端口对外发布、解释、说明的薪酬绩效体系。人力二组2