劳动部采购师职业资格认证

1劳动部采购师职业资格认证第五章供应商管理主讲：耿勇2思考几个问题1.同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？2.对供应商的评价应该用哪些指标？3.你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？4.如何保持与供应商的良好关系？5.企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？3交流一个案例某公司目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。如果你是采购员，你该怎么办?选A选是选B?4供应商管理中可能存在的问题1.大量、分散的供应商。2.几乎没有建立特定关系。3.认为供应商之间是充分竞争的4.没有正式的供应商介入评估。5.以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素。5本章主要讲解内容第一节供应商关系管理供应商评级与信用、财务状况的评估采购战略联盟方案实施采购纠纷处理第二节供应商绩效评估供应商绩效评估指标体系价格、交货、质量、服务的评估供应商绩效管理方案第三节案例分析第四节本章知识总结6供应商管理全过程示意图7第一节供应商关系管理一、供应商评级与信用、财务状况的评估二、采购战略联盟方案实施三、采购纠纷处理8一、供应商评级与信用、财务状况的评估1、进行供应商评级定义？目的？——了解、改进、激励和优化供应商。（1）评定对象：伙伴型、优先型、重点型和商业型。供应商分类模型及其解释？9供应商分类模型重点商业型伙伴型商业型优先型对采购商的重要性对供应商的重要性10（2）评定准备中的几个问题评级前首先要制定供应商级别评定指标、办法或工作程序评级过程中要对整个活动进行监测记录评定工作由采购人员牵头、由品质和企划等相关部门共同参与。供应商评级一般每个月进行一次11（3）评定指标供应商评定指标一般包括如下内容：①质量指标②供应指标③经济指标④合作与服务指标12问题交流！1.你们公司的供应商评定指标有哪些？2.你们的公司是如何评级供应商的呢？3.如果你的公司需要对供应商进行评定与评级，你如何编写一套公司对供应商进行绩效考核的指标体系？如何评定呢？134质量指标体系1.来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次×100％2.来料抽检缺陷率＝抽检缺陷总数／抽检样品总数×100％3.来料在线报废率＝来料总报废数／来料总数×100％4.来料免检率＝来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×100％143供应指标体系1.准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次×100％2.交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）3.订单变化接受率＝订单增加或减少的交货数量／订单原订的交货数量×100％155经济指标体系1.价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；2.报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；3.降低成本的态度及行动；4.分享降价成本；5.付款条件。167支持、合作与服务指标体系1.反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应2.沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。3.合作态度：是否将本公司看成是重要客户；4.共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。5.售后服务6.参与开发7.其它支持17（4）评定供应商等级-4过程首先确定权重系数其次对各项指标打分再次采取一定的方法进行计算总得分最后对供应商进行等级排序我们通过一个例子来说明这个问题！18例：供应商质量与交货考评细则批次合格率得分准时交货率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%595%070%019例：供应商价格与支持考评细则价格得分支持得分报价合理具体透明2反应及时到位5价格具有竞争力12合作态度良好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客分享降低成本的利益2共同改进积极5收款发票合格及时2其它4满分20满分2020例：供应商综合考评报告细则总分某年考评各项表现得分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月质量35232424283033交货25242423222424价格20141414151515支持20121212121212总得分10073747379818621供应商评价EXCEL计算示例222、供应商信用等级和公司信用评估（1）供应商信用等级评估含义？供应商信用等级评估需要考虑哪些因素？企业形象？经营状况？获利能力？………评估的方法与步骤？23（2）公司信用评估如何理解公司信用评估的重要性？信用等级在企业发展中的重要性？例如：上市公司的信用评估例如：物流企业的等级评定公司信用等级评估机构？（第三方信用评级机构），例如：融资评估。242、供应商信用等级和公司信用评估供应商信用等级评估（第三方信用评级机构）运营信用产品信用企业能力与形象服务信用资本信用253、供应商财务状况的评估常用的方法——沃尔评分法思考判断：如果公司的财务评估得分越高，表明企业的财务状况越好？26沃尔评分法——来源财务状况综合评价的先驱者之一是亚历山大·沃尔。他在20世纪初提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价公司的信用水平。他选择了7种财务比率，分别给定了其在总评价中所占的比重，总和为100分。然后确定标准比率，并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，然后求出总比分。27沃尔评分法——示例28沃尔评分法——2点思考从理论上讲，沃尔的评分法有一个弱点，就是未能证明为什么要选择这7个指标，而不是更多或更少，或者选择别的财务比率，也未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍没有从理论上解决。尽管沃尔的方法在理论上还有待证明，在技术上也不完善，但它还是在实践中被应用。29二、采购战略联盟方案实施１、实施条件高层管理者的重视——组织保障严格供应商的选择持续努力地改进目标一致支持体系和文件不断关注双赢机会广泛沟通和分享信息建立信任资源支持考评体系内部教育组织连续性302、战略联盟方案实施8步骤（1）建立满足企业需求的战略;采购战略联盟关系的类型：基本的战略层次适中的战略高层次的战略312、战略联盟方案实施步骤——8步（2）组建支持采购战略联盟关系的内部结构；（3）识别建立采购战略联盟关系的机会；识别建立采购战略联盟关系的机会如何进行？——组合分析模型32组合分析模型战略型杠杆型获取型大量型对采购者的价值合格供应商的数量33关于组合模型的问题思考1、如何理解获取型象限中的采购产品的分析重点？2、如何理解大量型象限中的采购产品的分析重点？3、如何理解杠杆型象限中的采购产品的分析重点？34处于（）象限中的产品在采购商的全部采购额中所占的比重相对较低，但是质量和技术标准化程度却很高，合格的供应商数量少。（A）杠杆型（B）战略型（C）获取型（D）大量型[C]352、战略联盟方案实施步骤（4）确定采购战略联盟关系的候选人；（5）与候选者高层管理者接触；（6）评价采购战略联盟关系的候选人；（7）与候选人谈判；（8）培育并发展采购战略联盟关系。363、采购战略联盟关系的维持与改善3措施信息交流与共享机制经常性的信息沟通；并行工程建立联合的小组解决共同关心的问题采购商与供应商经常互访进行快速的数据传输激励机制合理的评价方法和手段37案例练习：西门子公司的供应商管理西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？“我们产品的价格每年都有20％～25％的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（MiehaelKalweit）坦言。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。38西门子公司的供应商管理过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。39续除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2—3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（E—Biding）系统。这套系统对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。40思考问题1．分析西门子公司是如何维持与改善供应商关系的？2．试述西门子公司实施采购战略联盟的具体步骤。3．请你给西门子公司提出一套供应商分类管理的建议。41三、采购纠纷处理方案的制定1、导致采购纠纷的5原因采购合同欺诈采购价格纠纷采购质量纠纷技术进步因素导致的纠纷采购意外因素导致的纠纷422、采购纠纷处理的原则①时效性②以保持和维护供应商关系为重③高度责任感④高层经理和采购主管处理制⑤原则性与灵活性统一⑥要有相应的处罚措施433、采购纠纷处理常用的4种方法①谈判协商：纠纷当事人双方直接进行磋商，自行达成协议。②调解：由第三方主持，说服当事人双方彼引妥协，达成一致③仲裁：自愿原则、独立原则、一裁终局原则。④诉讼：以事实为依据、公开审判、两审终审、合议原则、回避原则、当事人诉讼权利平等原则、辩论原则、处分原则。44相关知识一、企业战略联盟及其方式1、内涵与特点：企业战略联盟（StrategicAlliance），指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过协议或联合组织的方式建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。451、特点：①组织的松散性②合作与竞争共存③行为的战略性④地位的平等性⑤优势的互补性⑥范围的广泛性462、企业战略联盟常见3种方式合资型联盟是各自拥有资产的多个独立法律实体间的合作。职能型联盟研究和开发合作交互分销协议交互特许协议联合生产制造协议联合投标合作资产联结型联盟通过购买一部分未来合作伙伴的股权来建立企业战略联盟的方式。47二、采购商与供应商关系类型1、交易关系含义理解——简单的买卖关系2、合作关系含义理解——双方合作的依赖性强3、联盟关系含义理解——联盟关系中存在更大的信任48信任水平联盟关系合作关系交易关系几乎没有个人之间制度491、交易关系的优缺点交易关系的优点：价格确定比较容易；对采购人员的技能水平要求相对较低。交易关系的缺点：交易难度大；信任问题；短期行为。502、合作关系特点与