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报告提纲现状分析--存在主要问题P6~P82问题诊断--产生原因分析P9~P103解决方案--改善对策建议P11~P184企业概览---SWOT分析P3~P51总体规划--工作开展思路P19~P225我司经过原始创业团队近15年的辛勤耕耘和艰苦奋斗，成就斐然，现已颇具规模并在创始人的励精图治下挺进世界一流资料来源：访谈1996年创立厂房仅1间半设备仅1台铣床人数仅6人2003年自建工厂，开始购买各类设备，人数规模已达100多人2008年扩建新厂，各类先进设备已达100多台，人数规模已达300多人2012年销售额2.6亿元，人数规模已达500人，成为当地模具业界的领头羊发展概况百万元技术创新指明发展方向内部资源增加提高团队效率危机：需要领导危机：需加强计划和控制危机：需解决官僚作风危机：需恢复活力组织规模创业阶段模糊化阶段规范化阶段精细化阶段我司当前正处于模糊化阶段，资源相对短缺无法满足扩张需求，各管理职能定位不明晰，为此必须加强计划和控制，做到资源充分利用或增加内部资源是这一阶段的显著特征。因此，建立规范的现代企业管理制度并摸索确立适合自我的发展模式，进而实现从“人治”到“法治”的转变，实现从“粗放”到“科学”的转变，则是这一阶段发展的工作重点！状态判断利用SWOT分析模型,可以清晰的看到我司的优势、劣势、存在的威胁和发展机会,优势是我司的核心竞争力所在,劣势必须在今后的管理革新中逐步改善！优势（Strength）劣势（Weakness）企业创始人具有战略眼光，具备相对开放的经营理念，锐意进取且胸怀远大企业在汽车模具行业拥有一定知名度，更是当地模具业的领头羊公司技术沉淀深厚，具备一定的技术开发优势通过多年的经营积累，已具备一定的规模和实力创始团队奉献精神足，能吃苦，有冲劲相关资源（人才、设备、场地等）随企业规模的不断壮大已经无法满足快速发展的需求人力资源管理仍然停留在行政事务性工作层面，如不提升到公司战略高度上来，势必将严重影响公司发展的后动力质量、计划、成本等责任指标体系尚未确立，计划和控制方面有待深度加强，生产运营管理模式必须彻底转变机遇(Opportunities)威胁(Threats)•国家宏观政策,当地政府扶持的力度较大•公司自身变革追求卓越带来的发展机会•汽车模具产业将在新一轮经济危机下面临新的洗牌•市场竞争的加剧•竞争对手的成长•运作成本的上升SWOT分析现状分析---存在主要问题制度层面业务层面组织层面1）组织结构不合乎现代企业管理制度，分工及制衡原则体现不明显，有待进一步完善；2）职能职责模糊化，导致从部门到个人普遍缺乏主动性，有待书面进一步明确；1）“人治”大于“法治”。规章制定通常是拍脑袋，缺乏普遍及有效的认同，最终执行困难，进而不了了之；2）缺乏清晰的目标管理机制及指标考核体系，导致各部门工作有压力无动力状态；1）缺乏系统的计划监控机制。计划拟定过于粗放，有执行无反馈，从而缺乏有效的调控，最终导致模具拖期。2）项目管理机制不完善，尤其缺乏有效的跨部门会议沟通，各自开会，议而不决，决而不行，行而不果。总经理对中层授权不充分，呈现战略、管理、执行三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力经常扮演“救火”的角色以及被各种事务性工作牵扯而分散过多的精力具体表现1：大模部设计欠妥，职能定义不清晰资料来源：观察总经理人事行政部吹塑模事业部生产部市场部采购部技术部精密模事业部项目部质量部质量部钳工采购部钳工外放组外放组建议：大模事业部必须进行组织再设计，明确各职能部门的职能和各岗位的职责，理顺汇报关系；如大模部细分为项目，技术，生产（机加工、装配和生管），采购，质量，外放等6个平行职能部门，既不会影响到汇报及合作关系，又可以明晰权责，从而与现代企业管理接轨！大模事业部生产副总管理幅度过大，过于扁平化，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高，不能对下属进行有效监督或出现部分职位虚设；一个人若只负责对既定结果的执行，就会渐渐失去思考的动力，责任心就会失去，集权对公司的发展是相当不利的；这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责任心。管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理。同时，也不能少于2人，否则等于职位形同虚设！生产副总工艺科外协组采购部设备科机加工车间钳工装配车间小组小组小组小组。。。。小组小组共有18个小组！资料来源：观察小组小组小组小组。。。。小组小组共有7个小组！调度具体表现2：生产部管理幅度过大，计划管理失控事实上生产副总在主管所有的业务，部门内部职能模糊，定位不明，考核无法进行；管理幅度过大，精力分散，顾此失彼，结果只能头痛医头脚痛医脚，不得不局限于“救火”，其实是计划失调管理失控地域文化的本土特征决定的：由于我司处在浙江地区，此地域私企较多，且大都是从作坊工业发展起来的。雇员也基本都是本地人，对于模具行业员工素质层面而言，相对来说接受新知识较少，视野不够开阔，接受新思维速度相对有些缓慢。发展阶段的人力资源结构决定的：公司经过近十年的滚雪球式的发展，但并未形成完善的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。由于创业历程，产品特征及地域文化等以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲朋好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度不是很明晰。企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备经营规划的管理型人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新型人才。创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋好友及本土人力没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂员工心理、懂企业文化塑造的复合型人才，如果继续大量沿用达不到如此管理素质要求的亲朋好友，企业可能会回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破。故而，根据我司目前的发展阶段和未来3~5年的发展规划，当前必须与时俱进，转变经营理念，适时导入现代人力资源管理制度，尤其是薪酬激励制度和绩效考核制度，以奠定企业创始人打造“百年方正”的战略基础！薪酬激励体系的设计非常关键，关乎利润和成本，一定是基于公司战略考虑的，是绩效考核的基础，必须多方权衡，确保公司利润增加的情况下员工收入有略微的增幅，以刺激员工的积极性、主动性和创造性，将企业管理导向规范化，以期达成企业与员工双赢！CompanyLogo问题诊断——产生原因分析公司现状之所以会如此，经分析原因，总结如下：公司创业历程决定的：公司从无到有，从小到大，从一家小作坊到稍具知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索经验、亲朋无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中，不可避免打上了“家长制”、“经验主义”等烙印。企业创业期，管理机构相对简单，运营目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，这时候可以一对一沟通，创始人与基层员工可以直接面对面进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照产值规模来划分的话，产值在5千万甚至1个亿以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万乃至1个亿以后，这种粗放的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，或认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。模具行业的特殊性决定的：我司一直从事模具制造，产品特殊性决定难以规模化量产，这就跟公司的管理带来了挑战，可能不象其他有国家标准的产业，相对产品品类、规格很明确，可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。正式这种生产模式决定了当前我司的管理现状不可能太规范，各项管理制度也有待进一步完善。模糊化：好像什么都有，又好像什么都没有？资源不适应需求资源未充分利用资源未合理配置公司创业历程发展阶段的人力资源结构模具行业特殊性地域文化特征解决方案之制度化建设分析全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法必须与时俱进，“法治”是大势所趋，“法治”的基础就是制度化。制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。因此，作为一个企业制度化建设应包括如下几个方面：1、职能职责体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。2、工作流程表单：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、质量检测工作流程、仓储物流工作流程、财务审批流程、部门间工作协作流程；工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。3、行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。4、绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。5、部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度等。世界上唯一不变的东西就是一切都在为此，与时俱进，创新求变一、必须大力推进制度化建设，与现代企业制度接轨；二、必须狠抓基础管理和班组建设，提升管理水平！解决方案---改善对策建议CompanyLogo指标靠流程来确立责任靠指标来支撑基础靠责任来落实基础该怎么加强？流程：关键业务开展步骤指标：责任分解及绩效管理责任：组织设计及职能职责定义基础：资源分析及合理配置系统靠制度来保障流程靠系统来维护制度：行为准则+企业文化系统：业务流程+控制表单法治人治解决方案---改善对策建议领导确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的观念和资源