业务流程重组案例解读(1)

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密业务流程重组案例解读副总经理资深咨询师周彦平目录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.3企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错4变是永恒的主题持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革5业务流程重组是3C环境下的重要管理思想业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组（BusinessProcessReengineering简称BRP）源于MIT的一项研究----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。6业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。7业务流程重组的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版《再造革命手册》，1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年目录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业9什么是流程名家对流程的定义Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。和君创业10流程与ISO9000关系ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。和君创业11流程的特点和功能流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系和君创业12流程的要素工作工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的。活动活动指变换（输入、处理、输出等）。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。动作单个运动或运动方式。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。主体明确。和君创业13流程的类型按流程性质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程信息流程按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程和君创业14战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计企业目标流程总图(示例)15业务流程重组的基本概念概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。打破“假设”追求系统效率16案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩目录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.和君创业18如何绘制流程图流程图以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。图例说明流程开端--例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动（流程步骤）活动--流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。信息文档信息文档--表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。决策点决策点--审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如：一个投资项目可行性研究报告的论证。（表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等。结束--表示总流程结束，一般不体现在子流程中。流程迁移--某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。结束开始（1）其他流程和君创业19现有流程描述操作步骤1、首先，提出流程清单。2、审核并确认流程清单。3、流程分析。4、根据步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图。5、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。和君创业20《目标流程设计分析表》（示例）序号12序号12序号岗位名12序号部门名12序号制定部门12序号绩效指标备注12序号报表名称12序号应用系统12312其他需要说明的事项流程对IT提出的要求功能应用人集成关系基础数据数据负责人备注流程对报表提出的要求内容提交方式提交人接收人备注流程对绩效提出的要求计算公式异动原因被考核人考核人措施流程对制度提出的要求制度名修订内容审批约束对象备注流程对部门提出的要求部门职能的调整备注流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等）对岗位提出的新的要求备注流程对计划提出的要求计划名称主要内容审批指导范围备注流程的进一步改进意见（可以考虑清除、简化、填补、整合、自动化等）进一步改进意见流程编号分析人和君创业21业务流程优化实施路线流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计管理诊断业务流程描述绩效指标体系设计岗位与部门职责设计/管理制度体系设计业务流程重组理念培训和君创业22流程优化的技巧清除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客(流程上游方)乏味的活反复的加工物流供应商(流程下游方)数据采集多余库存数据分析缺陷、失误数据传输活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调和君创业23功能内的业务流程重组HP公司人事工作重组人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成分支机构没有人事决策权各分支机构间互不通信过去现在设立一个招聘管理系统（EMS）1990－1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75。EMS系统电话服务系统案例一：和君创业24案例二：车间生产流程改进个别效率不等于整体效率示例：能力需求：100件/H项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低和君创业25改善前A初检B修整D组装C钻孔铸件案例二：车间生产流程改进某铸造厂缩短交货期实例和君创业26流程改进以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。和君创业27ABDC铸件BDABBC休息角初检修整钻孔组装流程重组后的成果项目改善前改善后成果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人·日280件/·日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。和君创业28功能间的业务流程重组预算脱节，战略、计划与预算的相互独立目标离散，部门目标自成体系，各自为政考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例三：企业年度计划与预算管理的问题和君创业29某某集团公司的组织机构设置职能管理层决策指挥层产业经营层专用汽车客车专用汽车业务车身发动机底盘汽车零部件业务总经理办公室财务部人力资源部规划发展部审计监察部经营管理部改革改组部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理和君创业30示例：集团公司年度经营计划制订管理流程分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总经理(运营)年度经营方针目标反馈修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议和君创业31年度经营计划制订管理流程说明1.目的规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。2.流程角色主导部门：经营管理部参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明和君创业32年度经营计划制订管理流程说明（续）主要控制要点年度目标、计划提出总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。计划制定经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。初审经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业