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万通地产成本管理简介北京万通地产股分有限公司成本管理中心第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目录一、万通地产概况•万通地产目前下设5个控股子公司，均为房地产开发公司。•万通地产总股本2.88亿股，总资产46.26亿元，净资产9.74亿元。•万通地产的业务集中在京津地区，绝大部分产品已经成为区域地标和名流物业。•截止2007年3季度，共拥有的北京和天津两个核心区域共计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150万m2以上的住宅或商用土地储备。万通地产截止07年3季度在建规模统计（共计210万m2)中高层公寓天津尚北新新家园36.57,17%酒店式公寓天津空港13.50,6%高层公寓天津万通上游国际28.00,13%高档公寓天津万通华府20.00,10%高层公寓天津万通新城国际30.00,14%高档公寓北京万通新城国际44.00,22%独栋及联排别墅北京龙山新新小镇37.75,18%北京龙山新新小镇独栋及联排别墅北京万通新城国际高档公寓天津万通新城国际高层公寓天津万通华府高档公寓天津万通上游国际高层公寓天津空港酒店式公寓天津尚北新新家园中高层公寓万通地产组织机构第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目录二、万通地产业务管理组织•万通业务模式调整，优化经营资源配置。•三大事业部：住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重。•四大中心：设计中心、工程管理中心、成本管理中心、采购中心四大业务支持系统。万通地产管理组织架构设计中心工程中心成本中心采购中心商用事业部公司总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理住宅事业部定制服务部其他业务部门商用项目A商用项目B商用项目C住宅项目A住宅项目B住宅项目C定制项目A定制项目B公司总经理第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目录三、万通地产业务管理模式与任务•追求制衡与专业化基础上的系统运营与重点把控。•所谓系统运营：指按战略规划形成三年运营目标、年度运营计划，通过KPI等指标的层层分解形成财务目标及成本目标与激励约束氛围。•所谓重点把控：指通过独立监督、系统管理、风险控制、危机管理等诸多手段，对公司层面的决策优化、风险管理及对管理层面的内部运营、外部协调等内容进行重点管理。•而这一切都是基于有结构保证的管理制度的制衡与提高管理层和执行层的专业素质。•首要任务：狠抓制度建设，提升公司核心竞争力。万通地产项目开发6个业务阶段主要工作分解及目标第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目录四、总部和项目公司的权责关系组织机构示意图直线指挥、汇报汇报、督促、协调总经理副总经理副总经理事业部项目公司总经理副总经理（工程）副总经理（营销）前期部工程部成本部设计副经理采购经理工程管理中心设计中心成本管理中心采购中心四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位•规范•监控•参与•支持四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位规范•对万通总部和项目公司专业工作进行规范化和专业化管理•规范涉及设计、采购专业、施工过程、成本等各个方面•包括管理规程、流程、操作指引的制定、完善和落实。四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位监控•对项目公司专业工作状况进行的监控，确保制度得到落实，品质得到保障。四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位参与•设计中心、采购中心•直接参与了项目的开发过程•即是管理制度的制定者，更是制度的执行者•项目是最主要的利润来源，为项目提供服务、保障项目开发依照计划和质量要求完成，是两个中心最重要的工作内容之一•部门的业务工作服从项目开发要求。•工程管理中心和成本管理中心•同样要参与项目的管理工作，为项目公司提供专业支持和服务。四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位支持及时协助解决项目公司遇到的相关专业问题。四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的权责•设计中心：负责万通地产所有项目的设计管理、部门建设和施工配合工作，对设计成果和设计进度负全面责任。•采购中心：负责万通地产所有项目的采购管理工作，经办集中采购，并对集中采购成果和集中采购进度负全面责任。对项目公司的采购结果负管理责任。•成本管理中心：负责万通地产所有项目的成本管理工作，直接经办项目前期的成本控制工作。对其参与的事项的结果负连带责任。•工程管理中心：负责对各个项目的施工管理工作的监督、审查，对其参与的事项的结果负连带责任，对质量的系统偏差负直接责任。四、总部和项目公司的权责关系项目公司权责•负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结果负全面责任。•如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和产品定位工作，并对其结果负责。•负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全部责任。•对项目的工程成本控制负直接和主要责任•对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和主要责任。第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目录五、各业务阶段的相关制度及流程介绍万通开发总流程图.vsd项目管理手册体系说明.施工过程管理流程图.vsd成本管理流程图.vsd工程成本动态管理流程项目可研阶段成本管理限额设计阶段成本管理工程实施阶段成本管理采购中心项目公司成本中心工程中心设计中心事业部YN设计/洽商变更管理确立方案设计成本估算合约管理/动态成本报表控规设计修正投资估算方案设计规划方案可行性评审资金支付管理项目招标采购集中战略/单项招标采购方案设计估算评审施工图设计预算评审确立投资估算及编制成本指导书建筑方案可行性评审施工图限额设计扩初图设计概算评审扩初图限额设计确立目标成本项目可研报告投资估算合理性评审成本管理的紧迫性认知及应对措施•紧迫性•房地产开发企业间竞争不断加剧•有效的土地资源不断减少，土地成本越来越高。•客户成熟、期望及要求越来越高•项目开发成本的不断攀升，从而使项目开发风险加大。•上市公司对股东的承诺•应对措施•合理有效控制开发成本•贯穿项目投资决策阶段、设计阶段、项目发包和实施阶段的系统管理•全员性和全过程性的特点。•建立系统完善的管理制度•抓住管理重点，解决主要矛盾万通地产成本管理的过去和未来愿景•公司的过去：•制度不健全、不统一•总部与项目的分界不清晰•成本目标—不明确•成本超支—不可控•项目间成本—不可比•基础资料—不规范•管理信息—不共享•公司的未来•规范、统一的制度流程•总部参与、监控、指导•目标成本—刚性控制指标•动态成本--实时监测•统一标准、动态成本报告•规范作业流程•后期评估、总结、整合成本数据管理制度制定的特点层次清晰：管理规程—操作指引—相关表单—示范文本针对性强：弊端—对策可操作性：把握管理脉络，具有针对性管理重点：重心前置、目标成本刚性一条主线：项目开发全过程的顺序，预测-计划-目标-核算-检查-预警-结算-总结分析三部曲：事前、事中、事后数据分析与储存新项目发展规划设计合约规划与招标施工管理合同结算动态反馈及时结算事前定价亦步亦趋准确测算工作的重心根据估算条件不断审核判断当前估算是否超过目标成本提出准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算20字成本管理方针成本管理指针万通地产成本管理规程体系成本管理规程成本管理流程图成本管理职责及岗位说明成本管理操作指引成本管理参考示范文本成本管理相关工作表单万通地产成本管理规程体系事前管理项目前期估算编制操作指引三阶段设计成本控制操作指引制定合约规划操作指引项目目标成本编制操作指引责任成本管理操作指引事中管理经济合同管理操作指引动态成本管理操作指引工程变更及现场签证操作指引工程类合同编制要点操作指引标准格式合同内容要点操作指引合同审批程序与权限规定操作指引供方履约评估操作指引万通地产成本管理规程体系事后管理工程结算编制及审核操作指引工程款支付操作指引项目成本后期评估编制操作指引万通地产成本管理规程体系第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目录•解决方案•资料准备：市场研究、调查大市政配套条件、技术经济指标、产品定位、标准化•成本估算：估算科目划分、技术经济指标及品控标准假设条件的制定、倒逼成本•动态调整、修正：投资评审委员会•共性问题•估算条件不足或差异•估算的适用性偏差•估算成本与实际情况相去甚远各阶段成本管理的共性问题与解决方案项目前期估算---项目可研阶段决策的依据，遵循科学方法，稳健性、可比性、可追溯性及经济上可接受原则倒逼目标成本原则1、投资决策《项目投资可行性报告》售价-成本=盈利检视项目投资可行性可研目标成本2、项目策划项目定位：概念性方案设计售价-盈利=成本检视概念性方案符合投资目标可研目标成本修正3、方案设计确定产品标准检视方案设计符合上阶段目标计划目标成本4、初步设计分部、专业标准检视初步设计符合上阶段目标目标控制成本5、施工图设计检视施工图设计符合上阶段目标目标成本投资估算概念性方案概算方案设计概算初步设计概算施工图预算倒逼成本指标倒逼目标成本实施过程示意图纠偏及调整建议纠偏及调整建议纠偏及调整建议•共性问题•易忽视设计阶段成本控制•设计阶段成本失控：概算超估算，预算超概算，结算超预算现象严重•限额设计方法不当、操作性不强•解决方案•成本管理重心前置，有效干预、动态控制•三阶段设计应用价值工程管理，明确的成本目标•优化重点-控制低效资产比例•可研目标成本修正，形成计划目标成本•系统定位、各专业设计优化、品控标准，形成目标控制成本三阶段设计成本控制---设计阶段影响成本75%，设计理念、新工艺、新材料、品牌优势、市场接受度、性价比的对立统一关系各阶段成本管理的共性问题与解决方案•确定目标成本的基本原则：标杆瞄准—市场研究、成本标杆；产品定位、系统标准的定性、定量化描述；倒逼成本--合理预期税前盈利额倒逼项目总目标成本•目标成本编制的责任界定：不同阶段的目标成本编制责任、审核、审批权限。•目标成本科目划分原则：一级科目固定不变，二、三级科目依据《合约规划》编制•各阶段目标的定义与作用：可研论证决策---可研目标成本；方案设计---计划目标成本；初步设计---目标控制成本；施工图---目标成本目标成本制定---目标成本贯穿于施工组织与管理全过程，包括：成本策划、目标测算、目标分解和下达、成本核算及分析、效益评估和考核等7大环节，对项目管理的指导意义各阶段成本管理的共性问题与解决方案•共性问题•目标成本的准确性•目标成本分解的合理性•目标成本对各阶段设计、招标、采购及施工管理的指导意义•目标成本的动态修正或调整，审核、审批•解决方案•遵循谁实施、谁受控、谁负责原则•按使用功能及专业系统进行目标成本分解，力求合理、准确•目标成本