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美世国际职位评估系统第三版(IPEV.3)介绍美世国际职位评估法，即IPE系统，是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断地改进以配合机构的需要。IPE系统实行四因素打分制，这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素，每一个因素可再分成两至三个方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。这套职位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。职位评估系统的组成：四因素，十维度创新要求复杂性沟通性质沟通情景团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模影响(Impact)创新(Innovation)沟通(Communication)知识(Knowledge)知识要求第一个因素：影响职位在其职责范围内/操作中所具有的影响性质和范围通过测量：•组织规模•在组织内部的影响规模决定于…...组织的收入组织类型员工人数如何为机构规模确定程度水平？1确定本身属于以下哪一类別的机构；2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；4利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。机构类别倍数根据销售额或收入:制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4根据成本/预算：制造业20研究和开发20政府服务20根据资产：零售或商业银行1地产/物业19员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数＝４级别表A销售规模表B员工数目低高低高１4610２46931025３931852550４18537150100５371742100200６742１.483200400７１.4832,967400800８2,9675,1928001,400９5,1929,0861,4002,500１０9,08615,9012,5004,000１１15,90127,8274,0007,000１２27,82748,6977,00012,000１３48,69773,04512,00018,000１４73,045109,56818,00027,000１５109,568164,35227,00040,000１６164,352246,52840,00060,000１７246,528369,79260,000100,000１８369,792554,688100,000150,000１９554,688832,032150,000225,000２０832,032225,000平均值＝４.５组织规模：４根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整确定影响的性质影响的性质交付性操作性战术性战略性远见性影响的范围如何影响？根据特定的标准和说明交付根据组织战略，明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营战略领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值在操作目标和服务标准范围内工作本身工作领域工作领域范围事业部门/职能部门组织集团+=选择贡献的程度对于主要结果的取得起着决定性的权威作用贡献程度部分有限重要直接首要难于辨别对完成具体结果的贡献指引行动路线，导致结果的取得在第一线或根本的，权威性的显著贡献容易辨别的贡献，对结果取得通常有间接影响14本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象第二个因素：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能通过测量：•沟通方式•架构确定沟通的方式沟通传达交互和交流影响谈判战略性的谈判方式要求的结果+=通过陈述、建议、手势或神态来沟通理解信息通过灵活和折衷的办法达成一致未曾直接控制运作而引起变化接受观念/惯例/方法通过讨论和妥协控制沟通，达成协议通过协商/讨论接受完整的提议在一个综合的或者具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通接受战略性协议理解事实/惯例/政策确定架构外部共享内部共享架构外部分歧内部分歧首先，确定沟通是内部的还是外部的内部的外部的或者或者确定利益外部共享内部共享架构外部分歧内部分歧接着，确定利益是共享的还是分歧的共享的分歧的或者沟通分数转换表沟通框架1234内部共享外部共享内部分歧外部分歧的利益的利益的利益的利益1传达10530452交互和交流254045603影响405560754谈判5575801005战略性的谈判709095115第三个因素：创新明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品通过测量：•创新能力•复杂性创新明确定义的将明确定义的重新组合核查原来的改进的改进原来的提高的提高由抽象的想法到新的方向创造/概念化前所未有的-取得质的飞跃科学的/技术的突破创新的程度1.跟从-没有变化2.核查-一点点改变---------------------------------------------------------------------3.改进-每天的改进4.提高-显著提高---------------------------------------------------------------------5.创新-新技术方法的发展6.突破-革命性进步确定创新的程度创新跟从提高创造/概念化科学的/技术的突破改进核查复杂程度1.明确的–不需要调查2.困难的–需要调查和分析3.复合的–需要在众多领域内分析广泛的问题4.多维的–需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案确定复杂性困难的明确的复杂性多维的复合的业务、财务、或是人力资源任意一方面－很容易明白业务，财务，或是人力资源任意一方面－不容易明白业务、财务和人力资源三方面中的任意两方面－需要一个更广泛基础上的解决方案。业务、财务和人力资源三方面－需要自始至终的解决方案。创新分数转换表创新复杂性1234定义困难复合多方面的1跟从101520252核查253035403改进404550554提高657075805创造/概念化90951001056科学化/技术突破115120125130第四个因素：知识工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平通过测量：•知识水平•团队•宽度知识有限的工作知识基本工作知识专业知识资深的专业知识领域知识杰出代表丰富的实践经验职能的深度职能的深度和管理的宽度组织通才领域专家丰富而且深入的经验广博的工作知识管理的宽度知识的深度1234568技术知识局限在狭窄的范围内基础的技术知识广博的技术知识某一工作范围内的专业技能或知识具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识组织内专业领域的专家具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识7集团内专业领域方面的专家具备集团内所有主要职能部门的精深知识通才专家确定知识水平知识有限的工作知识基本工作知识广博的工作知识专业知识专业水准部门专家/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验确定在团队里的位置多团队经理团队领导团队成员团队或者和和和组织架构举例多团队经理多团队经理团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员宽度香港中国北亚亚洲世界知识运用的地理环境确定宽度负责制订亚洲地区市场渗透战略全球区域本地宽度知识分数转换表职位评估小结评估样本影响:177沟通:50创新:50知识:105总分:382这些点数意味着什么？36职位评估转换表总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级37职位评估等级转换表级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理高级销售代表培训部经理薪酬福利经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理谢谢！