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1584979868946BY到处玩的2020/3/231/41过程组过程过程说明ITOITO列表详细解释项目工作说明书对项目可交付物做出了定义，描述项目的业务需要，大致范围，战略计划，对内就是需求说明，对外可以是招标文件或合同的一部分。SOW应包括业务需要、产品范围描述、战略计划。商业论证从商业角度说明项目开展的必要性和是否值得投资，通常包含业务需求和成本效益分析。一般考虑市场，组织，客户，技术，法律，社会，生态等因素。协议定义项目的初衷，可以是口头，也可以是书面形式，或者就是合同。事业环境因素对项目本身产生一定影响或约束，如政府文件，市场条件，行业规则、组织文化和结构等。（一般不可改变）。组织过程资产组织积累的一些项目经验，模板或其他历史信息。（具体积累的资料）。专家判断从组织内其他部门、顾问、干系人、专家或组织、行业团体、pmo等对项目章程制定给出指导和建议。引导技术广泛应用于各项目管理过程，可以通过头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等引导技术组织专家进行评估。输出项目章程是由项目启动者或发起人发布的，由启动者签字，正式批准项目成立并授权项目经理在项目中使用组织资源的文件，用于明确定义项目的开始与边界；确立项目的正式地位以及高管对项目的支持。应包括：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；高层级项目描述；高层级风险；总体里程碑进度计划；总体预算；干系人清单；项目审批请求（如由什么构成项目成功，由谁决定，由谁签署）；委派的项目经理及其权责；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。本过程记忆口诀项目章程从4.1来。项目章程内容中定义了项目的高级边界和一些需求。在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点。其他过程的输出编制项目管理计划需要用到其他规划过程输出的任何基准和子计划。事业环境因素对项目计划产生影响的系统、制度等。如项目管理信息系统PMIS、现有设施和固定资产、人事管理制度等。组织过程资产提供一系列的模板和经验。如变更控制程序（所须遵循的步骤）、配置管理知识库等。专家判断从组织内部其他部门、顾问、pmo、行业团体、客户等对项目章程制定给出指导和建议。引导技术可以通过头脑风暴，会议的等引导技术组织专家进行评估。输出项目管理计划项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。包括11个计划（需求管理计划、过程改进计划）和3个基准（范围、进度、成本）。项目管理计划来自4.2的输出，主要用到范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，干系人管理计划。批准的变更请求来自4.5的输出，团队要将批准的变更列入进度计划并付诸于实施。事业环境因素干系人风险承受能力，项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面）等。组织过程资产标准化的指南和工作指示，问题与缺陷管理程序，过程测量数据库，问题与缺陷管理数据库等。专家判断专家可在该阶段处理相关技术和业务、管理问题。项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统。，或进入其他在线自动化系统的网络界面。也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。会议三种类型：交换信息；头脑风暴、方案评估、设计等；制定决策。注意事项：议程；纪要；行动事项；面对面会议最有效。可交付成果过程，阶段，项目完成时产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。也包括管理计划。工作绩效数据执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。变更请求关于修改任何文档，可交付成果或基准的正式提议。包括纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。项目管理计划更新执行过程中对计划会有相应的修改因此会有更新。项目文件更新需求文件，项目日志（用于记录问题、假设条件等），风险登记册，干系人登记册等有可能发生变化。项目管理计划为项目监控提供依据。进度预测来自6.7的输出，通过进度预测（即完工尚需时间估算（ETC）、进度偏差（SV）、进度绩效指数（SPI））可以确定项目是否处于可容忍范围内，并识别必要的变更。4.1制定项目章程定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。目的：明确定义项目开始与项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。输入工具及技术4.2制定项目管理计划定义：定义，准备，协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。该计划需要通过不断更新来渐进明细，更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。目的：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。输入工具及技术4.3指导与管理项目工作定义：领导，执行项目管理计划里确定的工作，执行批准的变更达到项目目标的过程。目的：对项目工作提供全面管理。输入工具及技术输出4.4监控项目工作定义：跟踪、审查和报告项目进展，实现项目计划的绩效目标。监督贯穿于整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。目的：让干系人理解当前的项目状态，已采取的步骤，对预算，进度和范围预测。输入启动规划执行监控1584979868946BY到处玩的2020/3/232/41成本预测来自7.4的输出，通常表示为成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）。通过比较完工估算（EAC）与完工预算（BAC），可看出项目是否处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。确认的变更来自8.3的输出，对批准的变更（4.5的输出）执行情况进行确认和记录。工作绩效信息从各个过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。可作为项目决策的可靠基础。事业环境因素干系人风险承受能力，项目管理系统等。组织过程资产标准化的指南和工作指示，问题与缺陷管理程序，问题与缺陷管理数据库等。专家判断借助专家判断，来解读各监控过程提供的信息。分析技术采用回归分析，分组方法，因果分析、根本原因分析、预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）、故障树分析（FTA）、失效模式与影响分析（FMEA）、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析等方法进行信息分析来预测潜在的后果。项目信息管理系统为项目监控提供自动化工具，以及绩效指标，数据库，项目记录和财务数据等。会议包括但不限于小组会议和审查会议等来实施监控和讨论。变更请求通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出需求变更，来扩大、调整或缩小项目范围或产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。工作绩效报告为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子文件。项目管理文件更新监控过程中对计划会有相应的修改因此会有更新。项目文件更新进度或成本预测，工作绩效报告，问题日志等有可能发生变化。项目管理计划用范围管理计划，范围基准，变更管理计划等为管理变更提供过程指导。工作绩效报告来自4.4，对本过程有用的报告包括：资源可用情况，进度和成本数据，挣值管理（EVM）报告，燃烧图或燃尽图。变更请求变更请求可能包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。纠正和预防不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩事业环境因素项目管理信息系统作为事业环境因素可以影响实施整体变更控制过程。组织过程资产影响本过程的资产包括：变更控制程序，批准签发变更的程序，过程测量数据库，项目档案，配置管理知识库。专家判断项目管理团队的专家判断、ccb人员，利用专家的判断和专业知识对可用于处理各种技术和管理问题。会议通常是指变更控制会议。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取后续措施。变更控制工具一些手工或自动化的工具，可用工具来管理变更请求和后续的决策、沟通。帮助ccb成员履行职责及向相关干系人批准的变更请求项目经理、ccb或指定的团队成员应根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应通过4.3指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。变更日志变更日志用来记录项目过程中出现的变更。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。项目管理文件更新更新各个子计划；受制于正式变更控制过程的基准。基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。项目文件更新包括受制于项目正式变更控制过程的所有文件。项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。组织过程资产项目或阶段收尾指南或要求；历史信息与经验教训知识库。专家判断用于开展行政收尾活动，由相关专家判断确保项目或阶段收尾符合适用标准。分析技术回归分析，趋势分析。会议包括（但不限于）经验总结会，收尾会，用户小组会和用户审查会。最终产品、服务或成果移交移交最终项目产出的最终产品、服务或结果（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。组织过程资产更新需要更新包括（但不限于）：项目档案；项目或阶段收尾文件；历史信息。项目管理计划依据项目管理计划中已批准的子计划来创建范围管理计划，他们会对用于规划和管理项目范围的方法产生影响。项目章程项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征。产品特征出自项目工作说明书。事业环境因素组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件等能够影响规划范围管理的环境因素。4.5实施整体变更控制定义：审查所有变更请求、批准的变更；管理对交付成果、组织过程资产、项目文档和项目管理计划的变更；并对变更处理结果进行沟通、并批准或否决的过程。贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。目的：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。输入工具及技术输出输入工具及技术输出4.4监控项目工作定义：跟踪、审查和报告项目进展，实现项目计划的绩效目标。监督贯穿于整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。目的：让干系人理解当前的项目状态，已采取的步骤，对预算，进度和范围预测。输入工具及技术输出5.1规划范围管理定义：创建范围管理计划，书面描述如何定义、确认和控制项目范围；目的：在整个项目中如何管理范围提供一个指南和方向；该计划有利于降低项目蔓延的风险。监控监控规划定义：完成项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或者阶段。目的：总结经验教训，正式结束项目。释放组织资源。4.6结束项目或阶段收尾输入1584979868946BY到处玩的2020/3/233/41组织过程资产政策、程序和历史信息、经验教训能够影响规划范围管理。专家判断从具有相关知识和经验的各方听取意见。会议通过会议制定范围管理计划。。与会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。用于制定详细项目范围说明书；根据详细范围说明书创建WBS；维护和批准WBS；正式验收已完成的项目交付成果；处理对详细项目范围说明书的变更。范围管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的。需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求。需求管理计划的主要内容包括：如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动（，如何启动产品变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限等）；需求优先级排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映哪些需求属性